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Qualitative Pilot-Studie zur Burnout-Prävention in mittelständischen Unternehmen der Wirtschaftsregion Mainfranken

„Gesunde Mitarbeiter = Gesunde Unternehmen!?“
Qualitative Pilot-Studie zur Burnout-Prävention in mittelständischen
Unternehmen der Wirtschaftsregion Mainfranken
Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen
Kapitel Inhalte Seitenzahl
Management Summary 2
Ausführliches Inhaltsverzeichnis 3
1 Die Ausgangspunkte der Studie 4
2 Die Studienergebnisse 13
3 Einige Anregungen für die betriebliche Umsetzung 27
4 Literaturnachweis 32
5 Methodeninformation und Impressum 37
Anhang 38
Verfasst von:
Michael Beckhäuser, Tanja Blum, Ellen Braun, Steffen Hillebrecht
Würzburg, 20.04.2013
Der Nutzen dieser Studie für Ihr Unternehmen:
• Eine differenzierte Einführung in das Thema für Führungskräfte
• Ein Vergleich mit anderen Unternehmen, zu den Möglichkeiten der
innerbetrieblichen Stressprävention
• Handlungshilfen und Anregungen zur sofortigen Umsetzung
• Eine einführende Sichtung der relevanten Literatur
2
Management Summary
Burnout-Prävention ist eine Aufgabe für jedes Unternehmen, die sich zum einen aus den
Vorgaben der §§ 3-5 Arbeitsschutzgesetz und weiterer Bestimmungen ableitet, zum anderen
aus den immer deutlich werdenden mentalen Belastungen in der Gesellschaft.
- Durch Burnout und weitere seelische Erkrankungen fallen jedes Jahr über 52 Mio.
Arbeitsstunden aus (Stressreport 2013)
- Eine hohe Arbeitsverdichtung und die „Sandwich-Position“ zwischen Vorgesetzten
und Mitarbeitern sowie ein hoher Anspruch an die eigene Leistung bringen insbesondere
Führungskräfte auf mittlerer Ebene in Bedrängnis
- Eine deutliche Mehrheit der Unternehmen erlebte in den letzten Jahren Burnout-
Fälle, einige sogar zwei bis drei Fälle jährlich
- Betroffene Arbeitskräfte fallen oft mehrere Monate bis Jahre aus und können nach
ihrer Rückkehr teilweise nur noch begrenzt eingesetzt werden
- Mittelständische Unternehmen verfügen nur über sehr begrenzte Ressourcen zur
Burnout-Prävention
- Die Wirksamkeit vieler operativer Maßnahmen kann durch die Einbindung in eine
Strategie der „gesunden Führung“ deutlich erhöht werden
Unsere Handlungsempfehlungen:
- Erarbeitung einer Strategie zur „gesunden Unternehmensführung“ – Gesundheit,
Prävention und Wertschätzung lassen sich mit Hochleistung und Wirtschaftlichkeit
vereinbaren
- Damit einher geht die Stärkung des psychologischen Kapitals der Mitarbeiter
- Der Charakter mittelständischer Unternehmen als „Familie mit Werten“ hilft bei der
Umsetzung und muss entsprechend unterlegt werden
- Dazu lassen sich einige gut gewählte operative Instrumente mit großem Gewinn
einsetzen
Investitionen in die betriebliche Gesundheit zahlen sich langfristig aus, durch weniger
Arbeitsausfall, bessere Mitarbeiterbindung, höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Unternehmen und ein verbessertes Personalmarketing!
3
Ausführliches Inhaltsverzeichnis:
Kapitel Inhalte Seitenzahl
Management Summary 2
Ausführliches Inhaltsverzeichnis 3
1 Die Ausgangspunkte der Studie 4
1.1. Breite öffentliche Diskussion 4
1.2. Die Herkunft des Begriffs „Burnout“ 6
1.3. Gravierende wirtschaftliche Auswirkungen auf die
Arbeitswelt
7
1.4. Was muss eine Führungskraft zum Thema „Burnout“ wissen? 8
1.5. Rechtliche Implikationen 10
1.6. Praktische Problemdisposition 11
2 Die Studienergebnisse 13
2.1. Die Anlage der Studie 13
2.2. Wesentliche Ergebnisse der Studie 15
2.3. Zusammenfassung 24
2.4. Fortführung der Studie 25
3 Einige Anregungen zur betrieblichen „Burnout“-Prävention 27
3.1. Strategische Handlungsebene 27
3.2. Operative Handlungsebene 28
3.3. Beraterische Unterstützung 29
3.4. Gastbeitrag: Empfehlungen eines Arbeitsmediziners zum
Thema „Burnout“
29
4 Literaturnachweis 32
5 Methodeninformation und Impressum 37
A1 Anhang 1: Fragebogen-Muster 38
A2 Anhang 2: Ergebnisse in Einzeldarstellung (anonymisiert) 40
A3 Anhang 3: Bestellblatt 48
4
1. Die Ausgangspunkte der Studie
1.1. Breite öffentliche Diskussion
Immer wieder erscheinen in den einschlägigen Wirtschaftszeitschriften Berichte, in denen
Überstunden und bedingungsloser Einsatz zum Beispiel zum Berufsethos von Fach- und
Führungskräften gehört, wie jüngst Alice Albers am Beispiel der Werbewirtschaft erläutert
(vgl. Albers, 2012, S. 68 ff.). Dieser „150-%-Einsatz“ kann mittelfristig zu mentalen und
gesundheitlichen Problemen führen, was nicht zuletzt eine immer länger werdende Reihe
von prominenten Burnout-Fällen zeigt: Fernsehkoch Tim Mälzer, Skispringer Sven Hannawald,
Fußballtrainer Ralf Rangnick, Fußball-Torhüter Markus Miller, Triathlet Jan Frodeno,
Schauspielerin Renée Zellweger, die Musik-Stars Peter Plate (Rosenstolz) Mariah Carey und
Robbie Williams, der Erfolgsautor Frank Schätzing oder die Siemens-Managerin Denice
Kronau (vgl. Dettmer u.a., 2011, S. 116 ff.; Haack, 2011; Husmann/Kronau, 2012; Magenheim,
2010, o.V, 2011focus; o.V., 2011welt; Pilz, 2011). Die Letztgenannte äußert sich auch
auf ihrer Website www.denicekronau.com/about-the-books/ entsprechend deutlich und
bietet verschiedene Hilfen an, selbst nicht dem Burnout anheim zu fallen. Einige der Betroffenen
verarbeiten ihre Erfahrungen in Buchform, z.B. die St. Galler Medien-Professorin Miriam
Meckel unter der Überschrift „Brief an mein Leben“ (Meckel, 2010), der Musiker Peter
Schilling mit der Abwandlung seines Erfolgstitels „völlig losgelöst“ (Schilling, 2013) oder der
ehemalige „BILD“-Redakteur Matthias Oncken mit dem sehr plakativen Titel „Bis nichts mehr
ging“ (Onken, 2013).
Allerdings scheint bei herausragenden Managern immer noch ein gewisses „Unter dem
Deckel halten“ üblich zu sein, wie es sich z.B. an den Spekulationen um den früheren
Bertelsmann-Manager Hartmut Ostrowski zeigt (vgl. Kröher/Werle, 2012; Ritter/Thielen,
2011) – zu oft hört man den offen ausgesprochenen oder zumindest zwischen den Zeilen
durchschimmernden Vorwurf, ein „Weichei“ zu sein, der dem üblichen Berufsstress nicht
mehr stand hält (vgl. Dettmer u.a., 2011, S. 116; siehe auch o.V., 2012wisu). Nach Ansicht
des BDI-Vorsitzenden Dieter Hundt hat Burnout unmöglich etwas mit dem Berufsleben zu
tun (vgl. o.V., 2013focus). Ist nach Ansicht des Industrierepräsentanten womöglich ein
übermäßiges Privatleben für das Ausbrennen verantwortlich, oder die zunehmende
Unfähigkeit, sich angemessen zu organisieren?
Von daher ist es sinnvoll, sich einer fundierten Behandlung des Themas „Burnout“ zuzuwenden,
mit einer sorgfältigen Ursachenanalyse und soweit möglich auch einer Debatte rund um
Bewältigungsstrategien. Diese findet sich, vorrangig als Darstellung von Problemdispositionen
und persönlichen Erfahrungen, in diversen Fachveröffentlichungen:
5
• Der Personaler-Fachverband DGFP widmet die Ausgabe 1/2012 seiner Fachzeitschrift
„Personalführung“ verschiedenen Aspekten des Burnouts, mit Erfahrungsberichten und
Handlungsempfehlungen versehen; ergänzend stellt er der interessierten Öffentlichkeit
einen Leitfaden zum Umgang mit beanspruchten Mitarbeitern zur Verfügung (vgl. DGFP,
2011)
• Das „Personal-Magazin“ aus dem Haufe-Verlag startet mit Nr. 3/2012 ebenfalls mit
einem Themenschwerpunkt Burnout in das Jahr
• Die Therapeuten-Fachzeitschrift „Supervision“ bietet in Nr. 1/2012 ebenfalls eine Auseinandersetzung
mit der Thematik Burnout und ihrer Bearbeitung an
• Die Fachzeitschrift „Manager-Magazin“ stellt in der Ausgabe 6/2012 ein Burnout-Ranking
deutscher Großunternehmen vor, basierend auf Zahlen der Asklepios-Klinik-Kette.
Talkshows suchen ebenfalls eine Annäherung mit ihren Mitteln. Zu erwähnen sind u.a.
„Maybrit Illner“ am 06.10.2011, „Anne Will“ am 05.11.2011 und das „Nachtcafé“ mit
Wieland Backes am 18.01.2013 im SWR-Fernsehen. Fernsehfilme wie „Familie Windscheidt –
Jochen ist zurück“ (im ZDF am 19.11.2012 ausgestrahlt) versuchen eine Annäherung auf die
unterhaltsame Art. Ungezählte Beiträge in Publikumsmedien wie „Stern“, „Spiegel“, „Focus“
oder den diversen Tageszeitungen und Special interest-Magazinen können hier ebenso
angeführt werden. Ihr Beitrag besteht im Wesentlichen darin, durch Darstellung von
Betroffenen und ihres Alltags Verständnis für die Betroffenen selbst und ihre Situation zu
wecken und zudem das Thema in eine breitere öffentliche Diskussion zu bringen. Sie sollen
der Entstigmatisierung dienen.
Untermauert werden diese Beiträge durch verschiedene Studien, die eine übermäßige
mentale Belastung im Arbeitsleben mit eindrucksvollen Statistiken belegen. Der Fehlzeitenreport
2012 (Badura, u.a., 2012, S. 53ff.) vertieft diese Problemlage ebenso wie der Stressreport
2012 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Lohmann-Haislah,
2012) oder eine einschlägige Stellungnahme der Bundestherapeutenkammer (BPtK, 2012).
Der Bundesverband der Betriebskrankenkassen stellt in den acht Jahren zwischen 2004 und
2012 eine Zunahme von 1.800 Prozent bei Burnout-bedingten Krankheitstagen fest (vgl.
Grabnitz/Wisdorff, 2013). Der Stressreport 2012 für Deutschland weist 43 % der Erwerbstätigen
in Deutschland als zunehmend von Stress belastet aus (o.V., 2013spiegel; in genauerer
Aufschlüsselung Lohmann-Haislah, 2012, S. 34 ff.). Dass einzelne Studien
insbesondere im Mittelstand weniger eine individuelle Burnout-Gefahr sehen, sondern eher
eine kollektive Burnout-Gefahr, die in den Strukturen der Organisation begründet liegt (vgl.
Bruch/Kowalevski, 2012, S. 5ff.), mag man an dieser Stelle sehen, wie man mag. Die Folgen
sind gleichermaßen gravierend.
6
Nicht zuletzt sei ein Hinweis auf die Präsenz des Themas in Online-Medien erlaubt. Wer mit
einschlägigen Suchmaschinen den Begriff Burnout im Internet recherchiert (Stand
02.11.2012), bekommt zwischen 41.700 (bei bing.de) und gut 55.000 (bei google.de) verschiedenen
Hinweisen angeboten, die begleitende Online-Werbung noch nicht einmal
mitgezählt.
1.2. Die Herkunft des Begriffs „Burnout“
Gemessen an der öffentlichen Resonanz, stellen übermäßiger Stress und Burnout bzw. die
Frage nach einem angemessenen Umgang damit ein zentrales Thema der Arbeitswelt dar.
Der Begriff des Burnouts selbst wurde bereits 1974 vom deutsch-amerikanischen Psychotherapeuten
Herbert J. Freudenberger geprägt, der sich mit der besonderen mentalen Belastung
von sozialen Berufen wie Medizinern, Lehrern oder Krankenpflegern auseinander
setzte (vgl. Freudenberger, 1974, aktuell aufgegriffen für Seelsorgeberufe bei Ustorf, 2012).
Und das Phänomen selbst wird schon im Alten Testament als „Elias-Müdigkeit“ (1. Buch der
Könige, Kap. 17-22) beschrieben, als eine sehr tief sitzende seelische Erschöpfung des
Propheten Elias. Der Prophet zog sich der alttestamentarischen Überlieferung zufolge in die
Wildnis zurück und bat seinen Gott inständig um Erlösung seiner Seele (1. Kön., 19, 4) – ein
Burnout lässt sich kaum kürzer und bildhafter beschreiben.
In der Reihe prominenter Betroffener in der Geschichte wird immer wieder gerne Johann
Wolfgang von Goethe angeführt. Als er sich in einer substantiellen Leistungskrise befand,
schickte ihn Herzog Carl August von Sachsen-Weimar-Eisenach 1786 fast zwei Jahre auf eine
Italienreise. Nach glücklich überwundener Krise lief Goethe zum Höhepunkt seines künstlerischen
Schaffens auf. Nebenbei bewährte sich der Dichterfürst als Verwaltungschef seines
Landesherrn, und er erreichte ein damals sehr stolzes Alter von immerhin 83 Jahren. Unser
Lerngewinn: Eine nachhaltige Verarbeitung und Erholung sichert langfristig die Schaffenskraft,
und diese kann auch durch Veränderung des Settings erreicht werden.
Aber auch für die Negativpause findet die Literaturwelt ein Paradebeispiel, nämlich mit
Thomas Buddenbrook. Der Verlauf der Geschichte einer Lübecker Kaufmannsfamilie aus der
Feder von Thomas Mann dürfte den meisten aus Schule oder privater Lektüre bekannt sein
und muss hier nicht wiederholt werden. Wir empfehlen aber an dieser Stelle die im Internet
auffindbare Darlegung des Wiener Psychotherapeuten Nicolai Gruninger (2012). Ihm ist
anhand der literarischen Figur des Thomas Buddenbrock eine sehr eingängige Einführung in
die komplexe Materie des Burnouts gelungen.
Burnout ist also nichts Neues. Dennoch oder gerade deswegen scheint dem Beobachter,
dass hier ein Schlagwort relativ unreflektiert verwendet wird und vielleicht auch manchmal
als Etikett für etwas ganz anderes dienen soll. Zumal der erstmalige geschichtlich überliefer7
te Verwendungszusammenhang bei William Shakespeare sich eher auf die unerfüllte Liebe
einer Frau bezieht als auf die übermäßige berufliche Beanspruchung von Verantwortungsträgern
(Shakespeare, 1599, VII). Aus unserer Sicht scheinen Begrifflichkeiten und Konsequenzen
nicht immer sorgfältig genug ausgeleuchtet. Von daher sollten sich Führungskräfte
und Mitarbeiter von unsachgemäßer, schlaglichtartiger Betrachtung entfernen und grundlegend
mit der Thematik beschäftigen, um darauf aufbauend eine sinnvolle Präventionsstrategie
zu fahren (siehe auch Braun/Hillebrecht, 2013).
1.3. Gravierende wirtschaftliche Auswirkungen auf die Arbeitswelt
Besonderen Einfluss auf die steigende Anzahl an psychischer Erkrankungen „mit Bezug auf
Schwierigkeiten bei der Lebensführung“, so die medizinisch korrekte Bezeichnung von
Burnout, üben übermäßige Beanspruchungen aus, die durch die Erfordernisse einer flexiblen
Arbeitswelt entstehen (vgl. Badura u.a., 2012; kritischer hierzu Berger u.a., 2012,DGPPN,
2012). Einige markante Zahlen, meist aus Studien und Daten der Krankenkassen entnommen,
sollen die deutlich zunehmenden wirtschaftlichen Auswirkungen von Burnout-Erkrankungen
aufzeigen:
• Für Deutschland wird nach Schätzungen des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales
der Ausfall von 53 Millionen Arbeitstagen allein auf psychische Überlastung (u.a. Burnout)
zurück geführt, eine Zunahme von gut 60 % gegenüber 2001 (vgl. o.V., 2012ntv), was eine
Kostenbelastung von 8-10 Mrd. Euro jährlich nach sich zieht (o.V, 2012psy)
• Mit Bezug auf eine GfK-Studie (GfK-Verein, 2012) sieht der Verband der Deutschen
Betriebs- und Werksärzte auch in der übermäßigen psychischen Belastung einen
wesentlichen Grund dafür, dass 2010 allein 70.000 Arbeitnehmer vorzeitig in den
Ruhestand gehen mussten (vgl. VDBW, 2012)
• Damit gehen durch Stress und Burnout bis zu 16% der Arbeitsressourcen verloren (vgl.
Niescken/Braun, 2012, S. 8ff.; Schuster u.a., 2011, S. 16)
• Der DAK-Gesundheitsreport für 2013 sieht eine Zunahme psychischer Erkrankungen
zwischen 1997 und 2012 eine Steigerung der Fehltage von 165 %; bei jedem 500. Mann
und jeder 330. Frau muss Burnout als Ursache dafür angenommen werden (vgl. o.V.,
2013dak), wobei der DAK-Report auch darauf hinweist, dass Burnout als solches gut in
den Griff zu bekommen ist und nicht unbedingt in nachhaltige Depressionen münden
muss (vgl. DAK, 2013, S. 27ff.)
• Die Verschreibung von Antidepressiva nahm bei Frauen innerhalb der letzten zehn Jahre
um 100 % zu, bei Männern sogar um 120 % (vgl. Wittig-Götz, 2012, S. 38), wobei andere
europäische Länder wie Schweden hier deutlich geringere Ausfallzeiten registrieren (vgl.
Schönefeldt, 2012, S. 50ff.; Schönefeldt/Badura, 2012, S. 53)
8
• Die Bundeskammer der Psychotherapeuten sieht einen Anstieg der einschlägigen Krankschreibungen
um 700 Prozent, im Vergleich zu 2004 (vgl. BPtK, 2012, S. 3)
• Im DEKRA-Arbeitssicherheitsbarometer 2011 rangieren innere Kündigung und stressbedingte
Ausfallzeiten noch vor den Arbeitsunfällen auf Platz 1 der Hitliste für Fehlzeiten am
Arbeitsplatz
• Der geschätzte Schaden geht sowohl beim DEKRA-Report als auch bei einer einschlägigen
Auswertung des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen in die Milliarden, nicht
zuletzt aufgrund der Dauer des Ausfalls: Ein Burnout-Patient fehlt laut DEKRA im
Durchschnitt 23 Tage. Und wenn man jeden Fehltag mit 400 Euro Kosten berechnet, ist
leicht der mögliche Schaden für das eigene Unternehmen zu ermessen (siehe auch
Kowalski, 2012, S. 43 ff.)
• Damit gehen deutlich nachlassende Einsatz- und Bindungsbereitschaft an das Unternehmen
und eine wesentlich erhöhte Bereitschaft einher, sich eine neue Arbeitsstelle zu
suchen (vgl. Bruch/Spalckhaver, 2012, S. 14f.)
Schlicht und einfach festgehalten: Burnout ist ein Thema für das betriebliche Gesundheitsmanagement,
und es gilt zwingend, diesem mit einem Mix aus strategischen Festlegungen
und operativen Verhaltensänderungen zu begegnen, gerade auch im Mittelstand.
1.4. Was muss eine Führungskraft zum Thema „Burnout“ wissen?
Was derartige Erkrankungen so langwierig und diffizil werden lässt, ist der Charakter. Die
Begrifflichkeit „Burnout“ umschreibt einen multiplen Erschöpfungszustand einer berufstätigen
Person (siehe Niescken/Braun, 2012, S. 8f., vertiefend z.B. DGPPN, 2012; Hedderich,
2009; Jeggi, 2008), ist damit ein erheblicher Risikofaktor, aber keine eigenständige Diagnose
(zur Problematik der korrekten Definition siehe DGPPN, 2012).
Am Rande bemerkt: Burnout wird vor allem im deutschen Sprachraum thematisiert, tritt in
anderen Ländern hingegen unter diesem Etikett kaum oder gar in anderem Kontext auf (vgl.
Berger u.a., 2012). Der Bestseller-Autor Manfred Lütz hat also aus medizinischer Sicht mit
seinem plakativen Satz „Burnout gibt es nicht“ (Lütz, 2009) durchaus recht, und er steht
damit nicht allein (vgl. Ahlers, 2011; Kleib, 2012). Burnout wird im ICD-10, dem
Klassifikationssystem für medizinische Indikationen, lediglich als eine Zusatzindikation bzw.
Zusatzcodierung zur Präzisierung (Ziffer Z 73.0 – „Schwierigkeiten der Lebensbewältigung“)
benannt (vgl. Berger u.a., 2012). Dies korrespondiert mit der EU-Norm DIN EN ISO 10075, die
allgemein von psychischer Belastung spricht und den entsprechenden Katalog breit
ausrichtet.
Dass deutsche Gerichte die Diagnose Burnout dennoch als Leistungsfall für eine Berufsunfähigkeitsversicherung
anerkennen (Urteil des LG München vom 03.04.2006, Az. 25 O 19798/03), mag jeder sehen, wie er will. In der Regel werden Depressionen diagnostiziert
(siehe hierzu Hegerl/Niescken, 2004; Karkalis, 2012).
Warum dennoch gerne der Begriff „Burnout“ verwendet wird, liegt in der Konnotation begründet.
Burnout beschreibt zwar einen negativ zu wertenden Umstand, nämlich einen längerfristigen
Ausfall am Arbeitsplatz, besitzt aber auch positive Komponenten: Nur wer für
eine Sache brennt, kann auch innerlich ausbrennen (siehe z.B. Kröher/Werle, 2012). „Der
Kollege/Die Kollegin hat sich regelrecht aufgezehrt für das Unternehmen!“ wird gesagt – er
oder sie hat es mit seiner/ihrer Leistung halt ein wenig übertrieben, und da kann man dann
auch mal ein paar Tage Auszeit mit Nachsicht betrachten. Hauptsache, er oder sie ist
hinterher wieder der/die alte... Der Stempel „Depression“ wird zunächst vermieden, der
Patient kann sich ohne Gesichtsverlust für eine Weile zurückziehen und nach seiner Behandlung
wieder in den Betrieb eingliedern (siehe zur Stigmatisierung von psychologischen Erkrankungen
beispielhaft Vonhoff, 2013). Negativ daran ist, dass allem Anschein nach mit
dieser Begrifflichkeit die eigentlichen Quellen für Burnout zugedeckt werden, und damit ist
eine nachhaltige Heilung des Betroffenen womöglich in Frage gestellt (siehe auch Braun/Hillebrecht,
2013; Dettmer u.a., 2011, S. 116ff.).
Burnout muss also als eine Chiffre für eine berufs- und/oder privatlebensorientierte Depression
verstanden werden, die für die Betroffenen und ihr Umfeld leichter fassbar ist als eine
Depression, und sie kann mehr als 130 Krankheitsanzeichen aufweisen (vgl. Berger u.a.,
2012; DGPPN, 2012). Dazu zählen verschiedene Formen von chronischer Müdigkeit, Energiemangel
und Schwächegefühle, Muskelverspannungen mit und ohne Rückenschmerzen, erhöhte
Infektanfälligkeiten, Schlafstörungen, Konzentrations- und Gedächtnisstörungen und
funktionelle Störungen zentraler Organe (z.B. Herz-Kreislauf-Insuffizienz und Magen-Darm-
Probleme, siehe speziell hierzu Siegrist/Dragano, 2008), in Verbindung mit diffusen Ängsten,
Niedergeschlagenheit, Hilf- und Hoffnungslosigkeit, fehlende Gefühlskontrolle, Antriebs- und
Lustlosigkeit bis hin zu Gefühlen der Leere, Entmutigung und Vereinsamung (siehe auch Karkalis,
2012; Klenke/Müller, 2012, S. 60ff.; Lohmann u.a, 2012, S. 40ff.; Niescken/Braun,
2012, S. 8f.; VBG/Consult 2011, S. 6ff.). Diese Bandbreite kann grob in drei verschiedene
Bereiche eingeordnet werden:
• Emotionale Erschöpfung
• Deutlich und nachhaltig verringerte Arbeitsleistung, aufgrund einer länger anhaltenden
mentalen und/oder körperlichen Überlastung
• Negative Emotionen gegenüber sich selbst und gegenüber der sozialen Umwelt
(„Depersonalisation“)
Burnout-Gefährdete können aufgrund dieser Erscheinungen kaum noch eigene Bedürfnisse
erkennen, vom Beruf abschalten und damit eine nachhaltige Erholung absichern. Das Abrutschen
in einen „Burnout-Strudel“ ist irgendwann automatisch und unaufhaltsam. Das
10
Angebot von Selbsttests (z.B. bei Stadler, 2006 oder Pilz-Kusch, 2012, S. 23ff.; VBG/CConsult,
2011, S. 5) ist also eher etwas für Menschen, die noch nicht zu weit in den Strudel hinein
geraten sind, zumal eine valide Diagnose besser von sachkundigen Personen erstellt wird, als
sie daheim vor dem Monitor oder am Schreibtisch zu versuchen (siehe hierzu sehr deutlich
DGPPN, 2012).
Der Vollständigkeit zuliebe sei an dieser Stelle noch kurz das Antonym des „Boreout“ vorgestellt.
Damit beschreibt man eine elementare Unterforderung am Arbeitsplatz, die so grundlegend
langweilt, dass die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Leistungspotenzial
nicht mehr abrufen wollen und können (vgl. Lemmer, 2012, S. 23f.). Die Symptome
und Folgen ähneln denen des Burnout (vgl. Sauer/Spahn, 2012; vertiefend Rothlin/Werder,
2009). Wobei man im Hinterkopf behalten muss, dass Burnout und analog auch Boreout
letztendlich nicht allein das Berufsleben betreffen. Die gesamte Lebensgestaltung ist betroffen,
und die jeweilige Person verliert damit auch die Gestaltungsfähigkeit für sein Privatleben
(siehe z.B. Heinemann, 2012; Lemmer, 2012, S. 24).
Ein weiterer wichtiger Punkt: Je nach „Burnout-Grad“ geht man von unterschiedlich starken
Verstrickungen und Intensitäten aus. Wenn die pessimistische Grundstimmung dominiert,
ein Missverhältnis zwischen Person und Arbeit entsteht, sich Erschöpfung breit macht, man
leistungssteigernde Mittel („brain-booster“) regelmäßig nimmt, ein Rückzug aus dem gesellschaftlichen
Leben erfolgt, ist die Gefahr groß, auf der Burnout-Spirale nach unten
abzurutschen. Und irgendwann ist ein Abbremsen und Umkehren dieser Entwicklung nur
noch mit professioneller Begleitung möglich (siehe hierzu auch die ärztlichen Hinweise von
Dr. med Michael Majer in Kapitel 2.5.4. dieser Studie).
1.5. Rechtliche Implikationen
Wie bereits angeführt, ist eine professionelle und umfassende Hilfestellung durch Fachärzte
und Psychotherapeuten bei einem entsprechenden Erkrankungsbild unabdingbar. Und das
ist gerade für Personalverantwortliche eine besondere Herausforderung. Die eher allgemein
gehaltenen Bestimmungen der §§ 3-5 des Arbeitssicherheitsgesetzes i.V.m. § 84 I SGB IX und
§ 618 BGB weisen ihnen eine eindeutige und umfassende Verantwortung für die Gesundheit
ihrer Mitarbeiter zu (siehe auch Cantauw, 2012, S. 20ff., ergänzend Mattgey, 2013;
Sozialnetz Hessen, 2013). Der Arbeitgeber muss die Arbeitsbedingungen beurteilen und
entsprechend vorbeugend aktiv werden – und das betrifft nicht allein technisch bedingte
Gefährdungen, sondern auch übermäßige psychosoziale Belastungen! Flankierend fordert
die Europäische Rahmenrichtlinie 89/391EWG über Gesundheit und Sicherheit am
Arbeitsplatz von den Arbeitgebern den Schutz vor übermäßigen mentalen Belastungen (vgl.
de Paoli, 2012). Ein aktuell im Bundestag diskutierter Gesetzesentwurf (Bundestagsdruck11
sache 17/12297, als erste Lesung eingebracht am 21.02.2013) scheint hierauf verstärkt
einzugehen.
Die Verantwortung für die betroffenen Arbeitnehmer greift übrigens nach § 84 II SGB IX
auch bei einer Wiedereingliederung nach einer Erkrankung von über 6 Wochen, die bei
Burnout-Ausfällen oft genug greift. Hier muss der Arbeitgeber über ein betriebliches Eingliederungsmanagement
dafür sorgen, dass ein Arbeitnehmer seinem gesundheitlichen
Zustand entsprechend wieder am Arbeitsplatz Fuß fassen kann, ggf. auch über geeignete
Arbeitszeitmodelle und zusätzliche Betreuung, und zwar einvernehmlich mit dem betroffenen
Mitarbeiter!
1.6. Praktische Problemdisposition
Die Problematik zeigt sich in der Praxis: Welche Führungskraft wurde bisher darauf vorbereitet,
den Unterschied zwischen einer tief sitzenden Frustration und einer veritablen Depression
zu erkennen und darauf geeignet zu antworten? Und wie kann man die Einflüsse, die
aus einem suboptimal gestalteten Privatleben resultieren, sicher von den betrieblichen Einflüssen
trennen (vgl. Cantauw, 2012, S. 21, deutlicher die Stellungnahme des BDI-Präsidenten
Dieter Hundt, in: o.V., 2013focus)? Zumal nach aktuellen Studien zwei Drittel der Arbeitnehmer
sich durch ständige Erreichbarkeit via Mobiltelefon und Internet gar nicht gestört
fühlen und immerhin 40 Prozent der Werktätige ihre Work-Life-Balance als ausgeglichen betrachten
(vgl. o.V., 2013forsa; die Gegenposition wird bei Bruch/Kovalewski, 2012, S. 5ff.;
und DGUV, 2012, aufgebaut). Zumindest ist eines klar: Wenn der Arbeitgeber gesicherte,
deutliche Anzeichen für eine gesundheitliche Gefährdung seines Mitarbeiters erkennt, muss
er aufgrund seiner Fürsorgepflicht eingreifen (vgl. Cantlauw, 2012, S. 21f.). Und dies erfordert
eine intensivere Beschäftigung mit den relevanten Fakten.
Zudem sollte ein weiterer Aspekt beachtet werden: Führungskräfte können in eine besondere
Problematik geraten (siehe auch Buchhorn, 2012; Kröher/Werle, 2012; für Krankenhausärzte
bei Bergmann, 2012, S. 39f.). Einerseits sind sie durch gesellschaftliche Entwicklungen
und die Firmenpolitik für neue Bedürfnislagen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Stichwort
Work-Life-Balance) sensibilisiert, andererseits haben sie ein anspruchsvolles Zielbündel
zu erfüllen, das ihnen von der Unternehmensleitung bzw. von den Unternehmenseigentümern
vorgegeben wird (siehe auch Bohsem, 2012, S. 21, Schrehardt, 2012, S. 18;
Bruch/Kowalevski, 2012, S. 12). Gerne möchte man verstehen, wenn die alleinerziehende
Mutter ihr krankes Kind daheim pflegt oder der Sachbearbeiter für seine pflegebedürftigen
Eltern einen Pflegeplatz sucht und bestimmte Arbeitsaufgaben erst eine Woche später
erfüllt. Andererseits müssen die vorgegebenen Ziele erreicht werden, da ansonsten Ärger
mit der Unternehmensleitung oder den Eigentümern droht. Weitere Stressoren bilden die
kontinuierliche Arbeitsverdichtung, da gerade Führungskräfte auf mittlerer Ebene
12
Sonderaufgaben (z.B. Datenschutz-, Sicherheitsbeauftragter) übernehmen. Ganz zu
schweigen von der Erfordernis ständiger Erreichbarkeit für Vorgesetzte und Mitarbeiter – die
Süddeutsche Zeitung spricht hier sehr plakativ vom Morbus „iPhone“ (Bohsem, 2012, S. 35,
vertiefend die Analyse bei DGUV, 2012).
Schließlich bestehen auch für Führungskräfte inzwischen ähnliche private Anforderungen,
wie für ihre Mitarbeiter. Die Vereinbarung von Karriere und Familie ist für viele inzwischen
ein positives Leitbild und wird entsprechend engagiert angenommen, führt aber auch zu
einer weiteren Be- und oftmals auch Überlastung. Besonders problematisch ist dies in
mittelständischen Unternehmen, in denen erfolgskritische Funktionen oftmals nur von einer
Person eingenommen werden und Stellvertreter kaum zur Verfügung stehen (vgl. u.a.
Ostendorp, 2007; o.V., 2012psy). Wer im Mittelstand kann schon auf ein professionelles
Interventionsmanagement wie z.B. bei der SAP AG (vgl. DGFP, 2013) zurückgreifen?
Eine Studie der „Union Leitender Angestellter“ (ULA) vom Herbst 2011 sieht daher auch eine
wesentliche Quelle für Burnout unter Managern genau diese Gemengelage aus kaum noch
tragfähigen Anforderungen, in Verbindung mit zu geringer Anerkennung, ungenügender Zuweisung
von Ressourcen und nicht zuletzt zu geringer Bereitschaft, Burnout-Prävention zu
ermöglichen (vgl. FKI, 2012; ähnlich eine Studie bei der Deutschen Unilever, vgl. Wittig-Götz,
2012, S. 39f.) Großunternehmen hingegen scheinen schon vielfältige und auch prämierte
Interventionsinstrumente geschaffen zu haben (siehe z.B. Ducki u.a., 2012, S. 12 ff.; Pichler,
2012, S. 32ff.). Eine erhöhte Anfälligkeit für seelisch-mentale Ausfälle ist angesichts dieser
Umstände gerade bei den Führungskräften im Mittelstand sehr wahrscheinlich, auch wenn
einzelne Studien genau dies in Frage stellen (Bruch/Kowalevski, 2012, S. 12ff).
Von daher gehen wir beim Aufbau der Studie davon aus, dass die Frage zur Burnout-Prävention
im Mittelstand anders behandelt wird und womöglich auch bisher nur unzureichend
aufgegriffen wurde. Wie sich genau diese Unzulänglichkeit gestaltet, ist entsprechend zu
definieren und möglichst auch mit Lösungsmöglichkeiten zu verbinden.
13
2. Die Ergebnisse der Studie
2.1. Die Anlage der Studie
Ausgehend von den in Kapitel 1 dargelegten Befunden widmet sich die Studie der Frage, wie
mittelständische Unternehmen mit der Problematik Burnout umgehen. Die Studie basiert
auf zwei Arbeitsschritten:
• Einer Literaturauswertung, deren wesentliche Erkenntnisse bereits in Kapitel 1 referiert
wurden, und eine hohe empirische Evidenz aufzeigen – im Prinzip wird jedes Unternehmen
mit einer Mitarbeiterzahl von mehr als 150 Mitarbeitern früher oder später
betroffen sein, und auch für zahlenmäßig kleinere Unternehmen besteht eine statistisch
relevante Wahrscheinlichkeit der Betroffenheit
• Einer qualitativen Studie unter 22 Unternehmen und Organisationen verschiedener
Branchen, aus der Region Mainfranken und angrenzender Gebiete.
Diese Studie versteht sich als Pilotstudie und wird in den nächsten Monaten durch eine umfassende
Feldstudie und begleitende Evaluation verschiedener Modellprojekte ergänzt und
ausgebaut. Sie orientiert sich an den Erwartungen und Ansprüchen des Management-Alltags
und hat daher nicht den Anspruch einer psychotherapeutischen oder ähnlich gelagerten
Beratung.
Als forschungsleitende Fragen definieren wir:
1. „Wie nehmen mittelständische Unternehmen die Burnout-Bedrohung im betrieblichen
Alltag wahr?“
2. „Welche Ansatzpunkte werden von mittelständischen Unternehmen gewählt, um mit
dieser Bedrohung unter den spezifischen Bedingungen des Mittelstandes umzugehen?“
3. „Gibt es besondere Wünsche oder Anregungen aus der betrieblichen Praxis, die bisher
durch die Forschung und/oder kollegialen Austausch nicht bearbeitet wurden?“
Aus Gründen der Zugänglichkeit wählten wir Unternehmen der Wirtschaftsregion Mainfranken
aus, die für uns mit vertretbarem Zeitaufwand erreichbar waren und zudem aufgrund
bestehender Kontakte auch eine erleichterte Ansprechbarkeit, bei einem derart sensiblen
14
Thema versprachen. Von insgesamt 41 angesprochenen Unternehmen konnten 22 Unternehmen
für die Teilnahme gewonnen werden. Diese Unternehmen entstammen den
Branchen:
• Industrie (Metallverarbeitung, Bau)
• Handel und Logistik
• Dienstleistungen
• IT und Medien
• Nonprofit
Die Forschungsmethode der teilstandardisierten, qualitativen Interviews bietet sich immer
dann an, wenn vollkommen unbekannter Forschungsgegenstand explorativ bestimmt oder
eben auf Basis quantitativer Ergebnisse kausalanalytisch hinterfragt werden soll. Bei dieser
Methode wird ein Fragebogen entwickelt (siehe Anhang 1), der je nach Interviewfortschritt
entsprechend adaptiert wird, durch Weglassen einzelner Fragen, ergänzende Nachfragen
oder auch zusätzliche Fragen, die sich aus der Dynamik der Befragungssituation ergeben.
Bei dieser Methode kann keine statistisch begründete Repräsentativität erwartet werden.
Vielmehr geht es darum, aus der Fülle der Antworten Erklärungen für statistische Sachverhalte
zu erhalten und die weitere Forschung mit zusätzlichen Informationen zu befruchten.
Die Aufgabe des Sozialforschers besteht darin, die Befragungseinheit so zu wählen, dass sie
die Grundgesamtheit angemessen abbildet (siehe auch Wenger, 2005, S. 52ff.). Dabei sind
die im Stressreport 2012 (Lohmann-Haislah, 2012, S. 43 ff.) benannten Branchen mit besonders
hoher Betroffenheit in unserer Befragungseinheit versammelt. Wir gehen daher davon
aus, dass die Ergebnisse im Rahmen der Möglichkeit einer qualitativen Studie reliabel und
valide sind. Eine vertiefende bzw. weiterführende Analyse ist dabei explizit erwünscht (siehe
auch den Ausblick in 2.4.). Eine Objektivität – als drittes Gütekriterium wissenschaftlicher
Forschungsarbeit - ist durch die Form der Ergebnisdokumentation intendiert, wobei diese
immer subjektive Befindlichkeiten (die in ihrer Ausprägung auch eine Form von Objektivität
bildet) darstellen (siehe z.B. Klammer, 2005, S. 34-74, zur Darstellung wissenschaftlicher
Qualitätskriterien).
Zudem muss im Hinterkopf behalten werden, dass mangels einer eindeutigen Messbarkeit
von Burnout (wie in 1.2 bis 1.4 ausgeführt) und der hierbei verwendeten Kriterien wie dauerhaft
übermäßige Belastung, mentale Beanspruchung etc. einige hypothetische Konstrukte
vorliegen, die durch die weitere Forschung noch näher einzugrenzen sind.
15
2.2. Wesentliche Ergebnisse der Studie
Die Befragung erfolgte anhand von 14 Interviewer-Fragen (siehe Anhang 1), wobei die Beantwortung
entsprechend zusammengefasst wird. Qualitative Befragungen können nur sehr
begrenzt quantitativ ausgewertet werden, was als Nachteil dieses Verfahrens gilt. Sie bieten
aber den Vorteil, bestimmte Aspekte zu hinterfragen und nach konkreten Begründungen
oder Einflussfaktoren und Zusammenhängen zu forschen. Um ein ausreichend breites Bild zu
zeichnen, reichen nach eigener Erfahrung 15-20 Fälle. Für eine eigene Interpretation durch
den Leser/die Leserin haben wir die Ergebnisse im Anhang 2 in anonymisierter „Rohfassung“
wiedergegeben.
Anhand des Fragebogens zeigen sich für uns folgende Ergebnisse:
Frage 1: wie schätzen Sie die allgemeine Arbeitsbelastung ein? Wie hoch ist die Bedeutung
von „gesunder Führung“ in der Gesellschaft?“
Auch wenn einige Interviewpartner die Arbeitsbelastung als gleich einschätzen, im Verhältnis
zu den Belastungen vor zehn oder zwanzig Jahren, so nehmen die meisten der Befragten
eine tendenziell bis deutlich gestiegene Arbeitsbelastung in den letzten Jahren wahr. Dafür
machen sie eine veränderte, gesteigerte Kommunikation ebenso verantwortlich wie auch
eine Veränderung innerbetrieblicher Abläufe, entsprechend veränderte Strukturen im Unternehmen,
ein allgemein steigender Druck und auch eine Arbeitsverdichtung, also eine Belastung
mit zusätzlichen Aufgaben, durch Rationalisierung ebenso verursacht wie durch
Sonderaufgaben (Datenschutzbeauftragter, Sicherheitsbeauftragter etc.). Ein Befragter sieht
bei ca. 10-15 % der Mitarbeiter eine akute Bedrohung durch Burnout.
Entsprechend steigt auch die Bedeutung der „gesunden Führung“ bzw. des Gesundheitsmanagements
im Unternehmen. Eine ganzheitliche Unternehmensführung bzw. eine
sorgfältig definierte Unternehmenskultur mit gelebten Werten und einer hohen
Aufmerksamkeit für den Ausgleich zwischen den einzelnen Anforderungen (Stichwort
„Salutogenese“ im Sinne von Aaron Antonovsky) scheint eine wirksame
Präventionsmaßnahme zu sein. Dabei ist zu klären, was „gesunde Führung“ umfasst, und wie
Mitarbeiter dies gestalten können. Viele Mitarbeiter sehen Gesundheit unter den aktuellen
Bedingungen als privates Thema an, das sie nicht am Arbeitsplatz verhandeln wollen. So
merken einzelne Personalleiter an, dass die Gesundheit als Ziel auch in der Unternehmensstrategie
integriert sein kann und folglich von den Mitarbeitern sorgfältig reflektiert werden
muss. Das bedeutete Geben und Nehmen, also sowohl entsprechendes Feedback von den
Führungskräften an die Mitarbeiter und von den Mitarbeitern an die Führungskräfte. Zentral
dafür ist die Frage „Wie gehe mit den Menschen um, dass sie Spaß haben zu bleiben und zu
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arbeiten und sich an das Unternehmen gebunden fühlen?“ Kommunikation über das Thema
ist zentral für den Erfolg von Prävention.
Ein Befragter merkt an, dass Deutschland als Dienstleistungsland automatisch eine hohe
Belastung aufweist, z.B. durch viele Dienstreisen.
Frage 2: Wie schätzen Sie die Belastung Ihrer Mitarbeiter/innen am Arbeitsplatz ein?
Entsprechend den Antworten zu Frage 1 – die Beantwortung der Fragen 1 und 2 ist in den
Gesprächen oft ineinander übergegangen - wird auch hier bei einem größeren Teil der Befragten
(13 von 22) eine steigende Belastung gesehen, insbesondere im außertariflichen
Bereich, mit ähnlichen Begründungen. Bei 3 Befragten stellt sich die wahrgenommene
Belastung als „mittel“ dar, bei weiteren 6 als „gleich geblieben“.
Ergänzt wird diese Einschätzung um die Aspekte, dass:
• Lebenslanges Lernen noch nicht bei allen angekommen ist
• Ein wesentliches Problem darin besteht, dass Mitarbeiter nicht abschalten können
• Der Strukturwandel der jeweiligen Branche einen hohen Innovationsdruck aufbaut
• Eine Umstellung von Stellenprofile auf Kompetenzprofile erfolgen muss, und
entsprechend aus Abteilungsleitungen oft Projektleitungen werden
Womit deutlich mehr Unruhe am Arbeitsplatz entsteht – immer wieder entsteht unter den
Beschäftigten nach Aussage der Befragten der Eindruck, dass es früher „gemütlicher“ zuging,
was auch hier neben allgemein gestiegenen Anforderungen z.B. mit der Arbeitsverdichtung,
also der Wahrnehmung von mehr Aufgaben in der gleichen Zeit, begründet wird. Andererseits
sehen auch einige Befragte, dass die Belastung in ihrem Unternehmen nach wie vor
vertretbar ist und viele Beschäftigte ihre Aufgaben in der vorgegebenen Arbeitszeit
bewältigen können.
Frage 3: Wer trägt bei Ihnen die Verantwortung für die Grundsätze „gesunder Führung“?
Die Erarbeitung für die entsprechenden Grundsätze liegt überwiegend bei der Unternehmensleitung
(auch Geschäftsführung, Inhaber), und oft auch noch bei den Abteilungsleitungen
bzw. Führungskräften. Andere Beteiligte, insbesondere der Betriebsrat und die
Personalleitung, werden deutlich seltener erwähnt.
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Als konkrete Maßnahmen werden geschildert:
• Gesundheitstage bzw. ein Arbeitskreis zur Gesundheit (insgesamt viermal genannt)
• Einbettung in die Strategie bzw. das Unternehmens-/Führungsleitbild bzw. in „gelebte
Werte“ und ein „gesundes Miteinander“ (insgesamt dreimal in verschiedenen
Formulierungen verwendet)
In einem Fall wurden innerhalb der Personalentwicklung auch Online-Schulungen zum
Thema Stressbewältigung und psychisch-mentale Stärkung offeriert, jedoch ohne nennenswerte
Akzeptanz. Hier macht sich nach Meinung des Befragten ein Mentalitätsunterschied
zwischen Deutschland und anderen Ländern wie den USA deutlich, in denen derartige
Angebote selbstverständlich sind und entsprechend genutzt werden. In Deutschland werde
demnach der persönliche Kontakt bevorzugt.
Den Kontext hierzu bilden Überlegungen, ob gemeinsamer Sport z.B. auch zur Teambildung
genutzt wird, welche Zielsetzungen ein Unternehmen unter dem Topos „gesunde Führung“
erreichen will und wie viel es dafür auch investieren will oder kann. Denn ein „gesundes
Miteinander“ kann auch durch Begegnungen der Kollegen auf einer anderen Ebene als der
beruflichen Arbeit gefördert werden. Allerdings stellt sich hier für manche Personalleiter die
Frage, welcher Etat hierfür zur Verfügung gestellt werden kann, bei den sehr begrenzten
finanziellen Ressourcen des Mittelstands.
Frage 4: Wie gut können Führungskräfte Ihres Unternehmens auf erkennbare
Überlastungen ihrer zugeordneten Mitarbeiter reagieren?
Als häufigste Methoden werden Beobachten, persönliche Gespräche und Menschenkenntnis
genannt. Allerdings stellen sich verschiedene Fragen:
• Will eine Führungskraft es merken, dass sich ein Mitarbeiter übernimmt?
• Was sind Anzeichen für einen drohenden Burnout? Denn es wurde auch deutlich, dass die
Qualität des „Erkennen Könnens“ sehr unterschiedlich ist.
• Welche Bedeutung kommt den Führungskräften in der Prävention zu? Inwieweit kann
und darf oder muss sogar die Führungskraft den Mitarbeiter aktiv ausbremsen? Wie weit
darf eine Führungskraft an dieser Stelle gehen?
Unstreitig ist: Führungsarbeit beansprucht einen hohen Anteil an der Arbeitszeit, damit
ein Vorgesetzter sich um die Mitarbeiter wirklich kümmern kann, und der Mitarbeiter
muss sich auch entsprechend öffnen. Entsprechend muss auch das Führungsverständnis
gestaltet sein, damit Führungskraft und Mitarbeiter wissen, auf welchen Regeln ihr
Zusammenwirken basiert. Proaktive Führungsarbeit bedeutet also, den Rahmen und die
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Grenzen rechtzeitig abzustecken („mit dem Besen vorweg gehen“), reaktive
Führungsarbeit hätte hingegen zur Folge, vor allem mit Schadensbeseitigung beschäftigt
zu sein („mit dem Besen hinterher gehen“).
Damit Führungskräfte ihre Führungsaufgaben entsprechend wahrnehmen können, werden
in einzelnen Fällen die Veränderung organisatorischer Abläufe sowie Coaching, Schulungen
bzw. Seminare für Führungskräfte genannt. Manche Befragte verweisen ergänzend auf das
Einbeziehen von Betriebsärzten, Beratungsstellen und Versicherungsträgern. Auch eine entsprechende
Gestaltung von Wiedereingliederungsgesprächen kann hilfreich sein, wenn sich
die Mitarbeiter entsprechend äußern. Denn hier liegen auch die Grenzen der Führungskraft,
die aufgrund des Datenschutzes und der persönlichen Schutzzone des Mitarbeiters nicht zu
weit gehen darf im Eingliederungsgespräch.
Frage 5: Liegen Ihnen konkrete Zahlen/Statistiken vor, zum Arbeitsausfall im
Unternehmen, der auf Überlastung („Burnout“) zurück zu führen ist?
Den Unternehmen liegen nach Aussage der Befragten nur allgemeine Zahlen vor. Der
innerbetrieblich festgestellte Krankenstand wird nicht entsprechend differenziert erfasst,
aufgrund der Datenschutzregelungen. Analog werden die allgemeinen Statistiken, die
einzelnen Unternehmen von den Krankenkassen zur Verfügung gestellt werden, ebenfalls
datenschutzgerecht aufbereitet und liefern damit keine zusätzlichen Erkenntnisse.
Allerdings können verschiedene Hinweise aufgegriffen werden. Zum einen bieten die Rückkehr-
bzw. Wiedereingliederungsgespräche in einigen Fällen eine hilfreiche Basis, sofern der
Mitarbeiter sich hier entsprechend äußert. Zum anderen liefert die Beteiligung an betrieblichen
Angeboten wie Betriebssport oder der Weihnachtsfeier eine bestimmte Aussage, die
man in der Personalarbeit verfolgen kann.
Ein Teil der Unternehmen schließt aus entsprechenden Beobachtungen oder direkten
Information durch die Betroffenen auf konkrete Fallzahlen. Wie in Frage 7 von den meisten
Probanden näher erläutert, liegen in 14 der befragten 22 Unternehmen Burnout-Fälle vor.
Diese werden teilweise als „erschreckende Einzelfälle“ bezeichnet, teilweise können die
Unternehmen die konkreten Fälle quantifizieren. Sie verzeichnen ca. 2-3 Fälle in 2012 und
teilweise auch in den letzten Jahren zuvor.
Die Folgen für die betroffenen Mitarbeiter: Sie fielen relativ lange aus (bis zu neun Monate
und mehr) und können nur eingeschränkt wieder in das Unternehmen eingegliedert werden,
durch angepasste Arbeitszeitmodelle (z.B. ein Tag pro Woche, drei bis vier Stunden tägliche
Arbeitszeit etc.).
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Frage 6: Wie stellen Sie „Überlastung“ methodisch fest?
In den meisten Fällen dienen regelmäßige Gespräche, z.B. Führungsgespräche oder Gespräche
zu den Jahresgesprächen, als Möglichkeit, präventiv tätig zu werden. Auch das Betriebliche
Eingliederungsmanagement wird fünfmal genannt.
In Einzelfällen werden außerdem verwendet:
• Stresstypentest
• Arbeitszeiterhebungen, mit dem Ziel, die absolute Arbeitszeitbelastung auf ca. 42
Stunden pro Woche zu begrenzen
• Mitarbeiterumfragen
• Beobachtungen
• Systematische Gefährdungsbeurteilung
• Beschwerden
• Gespräche mit Betriebsrat, Betriebsärzten
Um der als ungenügend empfundenen Vorbereitung der Führungskräfte zu begegnen, bieten
verschiedene Unternehmen ergänzend Schulungen, Supervision/Coaching und Konfliktberatung
für Führungskräfte an. Mehrfach haben die Befragten hier angemerkt, dass eine falsche
Gesprächsführung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eher kontraproduktiv wirkt,
insbesondere im Wiedereingliederungsgespräch. Viel hängt bei den präventiven
Maßnahmen davon ab, dass sich ein Mitarbeiter öffnet und auch Veränderungen im privaten
Umfeld (z.B. Haushaltshilfen) akzeptiert. Von daher sollte nach Ansicht der Personalleiter/
innen das Themenfeld „Zeitmanagement und Work-Life-Balance“ und der
angemessenen Begleitung von Mitarbeitern durch Vorgesetzte im Rahmen der Führungskräfteschulung
stärker bearbeitet werden.
Frage 7: Können Sie sich an einen konkreten Fall von „Burnout“ in Ihrem Unternehmen
erinnern?
Wie bereits in den Antworten auf Frage 5 angesprochen, hat bereits deutlich mehr als die
Hälfte der Befragten eigene Erfahrungen mit Burnout-Fällen im Unternehmen gesammelt,
nur 4 von 22 Unternehmen haben dies verneint. 4 Unternehmen unterließen eine konkrete
Angabe, mit Verweis auf die betroffenen Personen bzw. in allgemeiner Form mit Verweis auf
den Datenschutz.
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Als Beispiele wurden u.a. genannt (aus Datenschutzgründen in der angehängten
Dokumentation nicht weiter ausgeführt):
• Eine Mitarbeiterin, die sich nach Ausbildung im Unternehmen „hoch gearbeitet“ hat
• Eine Mitarbeiterin aus dem Vertrieb, auf der Ebene der Gruppenleitung
• Ein Mitglied der Geschäftsleitung
Aus betrieblicher Sicht zeigen sich erhebliche Folgen für den Mitarbeitereinsatz. Die
betroffenen Personen fielen über einen relativ langen Zeitraum aus, bis zu neun Monate und
mehr. Auch bei einer Rückkehr in das Unternehmen stehen sie nur eingeschränkt wieder zur
Verfügung und müssen entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit mit speziellen Arbeitszeitmodellen
eingegliedert werden: z.B. ein Tag pro Woche, drei bis vier Stunden tägliche
Arbeitszeit etc.
Einzelne Befragte wiesen an dieser Stelle auf eine Beobachtung hin, derzufolge für Burnout
ein Zusammentreffen besonderer beruflicher und privater Problemdispositionen erfolgen
müsse. Solange eine der beiden Bereiche dem Mitarbeiter Kraft gebe, sei die Burnout-Gefahr
nicht konkret.
Frage 8: Welche Bedeutung hat Work-Life-Balance für Ihre Mitarbeiter, und wie gut kann
Ihr Unternehmen darauf eingehen?
Neben den bereits unter Frage 6 genannten Instrumenten bieten die meisten der befragten
Unternehmen verschiedene Möglichkeiten zur Work-Life-Balance an, v.a. unter dem Vorzeichen
der Vereinbarkeit mit familiären Verpflichtungen:
• Arbeitszeitmodelle mit hoher Flexibilisierung, auch Vertrauensarbeitszeit
• Elternzeit für Mütter und Väter, Eltern-Kind-Zimmer, Ferienzeitbetreuung mit 50 %-
Zuschuss, Kooperationen mit Kindertagesstätten, Kinderbetreuung allgemein; darüber
hinaus sind einzelne Unternehmen auch Mitglied im Arbeitskreis Familienfreundlichkeit
der Stadt Würzburg
• Homeoffice
• Verpflichtung, dass Mitarbeiter im Urlaub nicht angerufen werden
• Natur in der Arbeitsumgebung
• Kaffeemaschine und Raucherplätze
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• Sabbatical für Weltreise oder Hausbau
• Teilweise auch gesundheitsorientierte Kurse, wie Yoga und Tai Chi, die auch von der
Krankenkasse (AOK) bezuschusst werden
Generell äußern die Befragten eine hohe Bedeutung des Themas im Unternehmen und bei
allen Mitarbeitern. Insbesondere für Mitarbeiter ab bestimmten Vergütungsstufen scheint
Zeit zunehmend wichtiger zu werden als Geld.
Allerdings weisen einzelne Befragte auch darauf hin, dass das verfügbare Budget ein
Problem darstellt. Zudem sind die angeführten Möglichkeiten bzw. Instrumente auch genauer
hinsichtlich ihrer Wirksamkeit und Bedeutung zu prüfen.
In einem Fall wurde auch angegeben, dass man derzeit keine Instrumente habe, mit dem
Problem umzugehen.
Frage 9: Welche Erwartungen haben Sie als Personalverantwortliche/r hinsichtlich der
Burnout-Prävention?
Die Befragten äußern eine Vielzahl an Erwartungen. Sie reichen von einer wissenschaftlichen
Fundierung der Burnout-Diagnostik – aus Personaler- bzw. Vorgesetztensicht - sowie um
(mehr) Wissen um realisierbare Vorsorgemaßnahmen am Arbeitsplatz. Der erwartbare
Nutzen sollte deutlich höher sein als der zusätzlich zu betreibende Aufwand. Ein methodischer
Ansatz (im Sinne von erprobt und standardisiert) wird gewünscht, um Belastungen
am Arbeitsplatz besser zu erfassen und eine Gefährdungsanalyse durchführen zu können.
Dazu sollten auch einzelne Methoden, die angewendet werden, beurteilt werden können.
Insbesondere wurde einmal die Frage gestellt, ob Persönlichkeitstests hier hilfreich sein
können. Auch wurde betont, dass das Thema von der Führung glaubwürdig vertreten
werden muss, damit es auch auf Mitarbeiterebene angenommen wird.
Häufig wurde dies mit der Forderung unterlegt, sensibler das Thema Burnout und Burnout-
Prävention zu behandeln, um die Diskussion auf einer sachlicheren Ebene führen zu können.
Daneben wird der Wunsch geäußert, den Kosten-Nutzen-Aspekt (Reduktion von Fehlzeiten
und Präsentismus, niedrigere Fluktuationsquoten) fundierter angehen zu können.
An Einzelmaßnahmen wurden zudem Vorträge für Führungskräfte, Seminare und weitere
Maßnahmen genannt, die die Resilienz bzw. die Einstellung zur Selbstwirksamkeit steigern
können. Zudem gilt es, die Einstellung zu Supervision bzw. Coaching positiv zu verändern.
Die Befragten betonten die Wichtigkeit des Themas für die Unternehmenskultur und sehen
durch Präventionsmaßnahmen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und generell ein besseres
Image für das Unternehmen. Durch die entsprechende Wertekultur des Unternehmens
22
könnte man sich als Mittelstand gegenüber höheren Gehaltsangeboten der Großunternehmen
profilieren.
Frage 10: Kann man Ihrer Meinung nach schon bei der Personalauswahl für Einstellung
bzw. Beförderung auf Stress-Resistenz achten?
Die Hälfte der Befragten bejahten die Frage, die andere Hälfte äußerte sich eher ablehnend.
Als Instrumente wurden bestimmte Interviewtechniken (z.B. Stressinterview), Zeitstrukturfragen
(auch nach Hobbies), Assessment-Center-Verfahren sowie bestimmte Formen der
Eignungsdiagnostik wie das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung,
das Stressprofil von Persolog und der Stresstypentest angeführt. Allerdings ist
hier auch mehrfach die Frage gestellt worden, ob es zum Unternehmen und seiner Kultur
passt, einen Bewerber derart „in den Schwitzkasten“ zu nehmen.
Frage 11: Was wären aus Ihrer Sicht hilfreiche Instrumente oder Modelle für eine Burnout-
Prävention?
Grundsätzlich erscheinen hier eine Vielzahl von strategischen und operativen Ansätzen. Auf
der strategischen Ebene wurden die Bedeutung der allgemeinen Strategie und die Verankerung
von Grundsätzen gesunder Führung in der Unternehmenskultur hervorgehoben.
Dazu gehört eine unternehmensinterne Definition dessen, was als Gesundheit zu verstehen
ist, eine Einbettung in die Führungs- und Feedbackkultur und die Stärkung von Resilienz, im
Sinne einer Belastungskompetenz: Wie schaffe ich es, dass die Führungskraft den Stress
nicht an die Mitarbeiter weiter gibt? Wie können Kritik- und Gefühlskompetenz (im Sinne
von Empathie) gestärkt werden? Diese Fragen werden als Teil der Organisationsentwicklung
gesehen und z.B. auch in Informationsveranstaltungen umgesetzt. Diese Neuausrichtung
erfordert allerdings einen langen Atem. Nach Ansicht einer Probandin sind hierfür drei bis
fünf Jahre zu veranschlagen, bis der Wandel geschafft ist.
An einzelnen Instrumenten werden z.B. die Einrichtung eines Ruheraums, Gleitzeitmodelle,
Hilfe bei finanziellen Sorgen, eine vorbildliche Haltung von Führungskräften, eine Helpline,
Maßnahmen der Schulung, Supervision und des Coachings sowie des Mentaltrainings und
der verbesserten Kommunikation empfohlen. Auch betrieblicher Sport und Gesundheitstrainings
wie Massagen, Rückenschulungen, Lockerungsübungen am Arbeitsplatz, Yoga und
Qi Gong können hilfreich sein, genauso wie Obstangebote oder ein geeigneter Mittagstisch.
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Frage 12: Im Arbeitsschutzrecht werden verschiedene Normen genannt, die vor einer übermäßigen
Belastung schützen sollen. Inwieweit haben Sie diese in die Burnout-Prävention
bereits integriert?
Hierzu wurden mit Bezug auf das Arbeitsschutzrecht die Bestellung einer Fachkraft für Arbeitsschutz
oder die Bildung eines Arbeitssicherheitsausschusses genannt. Auch die Zusammenarbeit
mit dem Betriebsarzt bzw. einem Betriebsärztlichen Dienst wurden angeführt.
Generell äußerten die Unternehmen, dass sie sich an die Normen halten wollen bzw. sogar
besser sein wollen als die Normen und dazu in Einzelfällen auch Betriebsvereinbarungen geschlossen
haben. Allerdings wurde auch zugegeben, dass der Schwerpunkt auf den körperlichen
Arbeitsschutzmaßnahmen liegt. Dies hängt nach Ansicht eines Befragten damit zusammen,
dass es für einen mentalen bzw. psychosozialen Arbeitsschutz keine Normen gibt.
Interessant ist auch der Hinweis eines Befragten, das diese Frage ebenso wie viele andere
unter dem Aspekt zu sehen sei, wie man den Menschen ansieht, also welche
Unternehmensphilosophie grundsätzlich zum Tragen kommt.
Und, auch das fällt auf, die relevante Norm ISO 10075 war bei keinem der befragten
Unternehmen präsent. Inwiefern sie dennoch der jeweiligen Gefährdungsanalyse zugrunde
liegt, kann hier nicht geklärt werden. Eine nahe liegende Erklärung: Wir haben uns vorrangig
an die Personalleitung gewandt, die in der Regel nicht als Arbeitsschutzbeauftragter fungiert.
Frage 13: Gibt es aus Ihrer Sicht Unternehmen, die mit dem Thema besonders gut
umgehen? Und warum?
Hierzu wurden nur vereinzelt Beispiele genannt, wobei auch auf das Engagement von Krankenkassen
und Berufsgenossenschaften verwiesen wurde. Mehrfach wurde allgemein auf
„schwedische Unternehmen“ verwiesen, in einem Fall auf die Münchner Stadtverwaltung, in
einem Fall auf den Autohersteller BMW AG und in einem weiteren Fall auf einen in
Würzburg ansässigen Automobilzulieferer.
Ein Befragter äußerte sich sehr skeptisch mit „Dies ist mehr Schein als Sein.“
Frage 14: Haben Sie bestimmte Erwartungen an das Ergebnis dieser Studie, die hier noch
nicht zur Sprache kamen?
Die Befragten äußerten u.a. den Wunsch, dass das Thema differenzierter betrachtet wird
und die Studie zu einer nachhaltigen Verankerung in der Organisation beiträgt.
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Besonders wünschenswert erschienen einigen Befragten
• niedrigschwellige Anlaufstellen und Angebote der Gesundheitsförderung
• Plattformen zum Austausch miteinander und untereinander
• Tipps zur Umsetzung im Unternehmen, einschließlich des Hinweises auf Stolpersteine
• Nachschlagewerke
• Hilfen für die Rückkehr von Burnout-Geschädigten in das Unternehmen
• Klare Ansagen und Mut zu einer gesunden Streitkultur im Unternehmen
Ein Befragter wünschte sich zudem einen Schulterschluss der Unternehmen in Franken.
2.3. Zusammenfassung
Aufgrund unserer Erkenntnisse sehen wir als zentrale Ergebnisse folgende Punkte an:
• Eine überraschend hohe Anzahl an mittelständischen Unternehmen hat in den letzten
Jahren Erfahrungen mit Burnout-Fällen gemacht, wobei eine genauere Ursachenforschung
oder –evaluierung bisher nicht stattfand, bzw. aus Gründen des Datenschutzes
und/oder der Wahrung des ärztlichen Geheimnisses nicht stattfinden konnte. Die von
Burnout Betroffenen entstammen meist aus dem Bereich der herausgehobenen Fachund
der mittleren Führungskräfte, aber auch Kräfte auf der Ebene der Unternehmensführung
werden mit Burnout in Verbindung gebracht.
• Betroffene sind in der Regel mehrere Monate bis über ein Jahr krankgeschrieben; auch
nach der Rückkehr stehen sie oftmals nur noch in Teilzeit (von einem Tag pro Woche bis
hin zu deutlich reduzierter täglicher Arbeitszeit) zur Verfügung.
• Hintergrundwissen hierzu kann nur dann in Erfahrung gebracht werden, wenn sich
Betroffene äußern, dies ist aber immer nur freiwillig und kann nicht eingefordert werden;
ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) nach länger andauernder Erkrankung
erscheint sehr hilfreich zur schrittweisen Integration der Betroffenen und auch zur
Exploration von Ursachen und Lösungsmöglichkeiten.
• Erforderlich zur Burnout-Prävention ist eine besondere Achtsamkeit (d.h. eine selbstverständliche
Beachtung der naturgegebenen Chancen und Grenzen in Belastungssituationen,
siehe auch Schuster u.a., 2011, S. 67ff.) gegenüber dem mittleren Management
und herausgehobenen Fachkräften – sie sind oft in der Falle der „Gratifikationskrise“
(Siegrist, 2012). Mit anderen Worten: Psychische Störungen können oft entstehen, wenn
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das Verhältnis zwischen Verausgabung und Anerkennung in Form von Lohn, Lob,
Aufstiegschancen, Arbeitsplatzsicherheit etc. längerfristig nicht mehr stimmt (vgl.
Dettmer u.a., 2011, S. 118), und das kann sowohl vom betrieblichen Leben als auch vom
privaten Bereich beeinflusst werden.
• Ein herausragender Problempunkt ist die Arbeitsverdichtung: Immer mehr Aufgaben
und/oder Umsatzverantwortung auf einer Stelle, bei deutlicher Arbeitszeitverkürzung und
zusätzlichen Impulsen durch die ständige Erreichbarkeit mittels mobiler Geräte (Mobilbzw.
SmartPhone, Tablets, …). Hiervon sind insbesondere mittlere Führungskräfte
betroffen (siehe auch Dettmer, u.a., 2011, S. 119). Diese birgt ein enormes
Gefahrenpotential für Burnout.
• Die Burnout-Prävention findet oft sehr einzelfallorientiert bzw. operativ statt; eine
Einbindung auf strategischer Ebene fehlt bislang; viele Maßnahmen wie betriebliche
Gesundheitstage, Betriebssport etc. werden gerne angenommen. Sie werden allerdings
nicht systematisch auf Nachhaltigkeit evaluiert.
• Wenige Unternehmen haben bereits Coaching-Aktivitäten angeboten, die übrigens im
jeweiligen Fall als sehr erfolgreich beurteilt werden.
• Die Umsetzung umfangreicherer Maßnahmen im Mittelstand scheitert oft an fehlenden
Zeit- und Geldbudgets, wobei es den mittelständischen Unternehmen generell schwerer
fällt, entsprechende Ressourcen bereit zu stellen.
• Einen Ausgleich zu diesen eingeschränkten Ressourcen suchen einige Mittelständler in
einer besonderen Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter sollen sich als „Familie“
verstehen und dadurch verstärkt aufeinander achtgeben. Aus unserer Sicht ist dies
durchaus sinnvoll und wird übrigens auch von der St. Galler Burnout-Studie empfohlen
(vgl. Bruch/Kowalevski, 2012, S. 5).
2.4. Fortführung der Studie
Die von uns erkannten Momente bieten aus unserer Sicht eine Fortführung auf drei
verschiedenen Feldern an:
• Eine Umfrage unter Managern hinsichtlich ihrer Wahrnehmung und des Grades eigener
Betroffenheit (sowohl als Führungskraft und damit Vorgesetzte von potentiell Burnoutgefährdeten
Mitarbeitern wie auch hinsichtlich der eigenen Gefährdung)
• Eine Umfrage unter Beratern, Coaches und Therapeuten hinsichtlich ihrer Erfahrungen
mit Burnout-Patienten
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• Eine begleitende Studie in ausgewählten Unternehmen, bei der Entwicklung und Implementierung
von Maßnahmen zur Burnout-Prävention und zur Eingliederung von Burnouterkrankten
Mitarbeitern
Die Umsetzung ist für den Sommer/Herbst 2013 geplant. Hierzu werden wir zeitnah über
weitere Arbeitsschritte informieren. Darin werden wir insbesondere im Rahmen von zwei bis
drei Pilot-Projekten sinnvolle Strategien und Maßnahmen erarbeiten und hinsichtlich ihres
Kosten-Nutzen-Verhältnisses evaluieren.
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3. Einige Anregungen zur betrieblichen Burnout-Prävention
Die Ausführungen hier können keine medizinische oder psychotherapeutische Analyse und
Problembewältigung darstellen. Sie sind aus der Perspektive von Personalverantwortlichen
erstellt und beziehen sich daher auf die Führungsarbeit. Diese umfassen neben einer
allgemeinen Orientierung eine strategische und eine operative Arbeitsebene (vgl.
Braun/Hillebrecht, 2013). Auch wenn sich der Erfolg in den seltensten Fällen direkt messbar
zeigt, kann man davon ausgehen, dass jede kluge Investition in ein betriebliches
Gesundheitsmanagement ein Vielfaches an Return on Investment bringt, im Sinne von
vermiedenen Ausfallzeiten, ausgebliebener Produktion bzw. Innovation und dergleichen
mehr (vgl. Kowalski, 2012, S. 42ff.) – je nach Lesart geht man von einer Return-Rate von 1:1
bis 1:7 aus. Zudem haben wir als eine Art „Erste-Hilfe-Maßnahme“ einen Arbeitsmediziner
um ergänzende Ausführungen zur Erkennung von Burnout-Gefahren gebeten und verweisen
ergänzend auf eine Handreichung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS,
2011).
3.1. Strategische Handlungsebene:
• Unternehmenskultur auf einen Ausgleich zwischen Hochleistung und Menschlichkeit
austarieren: Wie kann Fordern mit Wertschätzung verbunden werden?
• Führungskultur überprüfen, mit Fragen wie z.B.:
- lösen Arbeitsaufträge via E-Mail etc. Leistungsstress oder Inspiration aus?
- sind Feedback und Kritik an der konkreten Sache bzw. an konkreten Verhaltensweisen
ausgerichtet, anstatt die Person insgesamt zu kritisieren?
- zeigen regelmäßige Führungsgespräche auf, welche positiven Leistungen ein Mitarbeiter
für das Unternehmen erbringt, und wie sich der Mitarbeiter im Sinne des gedeihlichen
Miteinanders entwickeln kann?
- werden Führungskräfte durch Fortbildungsangebote zur eigenen Work-Life- Balance und
zur psychischen Gesundheit insgesamt bei Mitarbeitern unterstützt?
• Gefährdungsanalyse im Unternehmen: Welche Funktionsbereiche sind besonders von
Burnout gefährdet? Wie kann man den entsprechenden Funktionsträgern eine
wirksamere Unterstützung angedeihen lassen?
• Anschluss an regionale Netzwerke zum Gesundheitsmanagement, wie z.B. die Initiative
„WiR Bamberg-Forchheim“ oder an sog. „Employee Assistance-Programme“
(Bertelsmann-Stiftung, o.J.; ergänzend Klenke/Müller, 2012, S. 59 f.)
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3.2. Operative Handlungsebene
Empfehlungen von Sofortmaßnahmen in Auswahl, gesetzlicher Stand: 02/2013:
• Eingrenzung der Arbeitszeit inklusive Überstunden auf echte 48 Stunden pro Woche (Hinweis:
Arbeitszeit laut Gesetz!), mit konsequentem Verbot übermäßiger Überstunden, die
sowieso auf Dauer kein echtes qualitatives Leistungsplus bieten
• Beachten regelmäßiger Urlaube und Überstundenausgleiche, davon ein Jahresurlaub von
mindestens drei Wochen Dauer am Stück, um ein wirkliches „Herunterkommen“ zu ermöglichen
• Handy-/E-Mail-Verbot am Wochenende, ggf. Eingrenzung Telefon- und E-Mailverkehr auf
einen Katalog „vordringlicher Themen“ (wobei diese Verantwortung teilweise auch von
Unternehmen wie der B.Braun Melsungen AG in den Bereich des einzelnen Mitarbeiters
zurück delegiert wird; vgl. zum genannten Beispiel Wittig-Goetz/Sauerwald, 2012, S. 33)
• Berücksichtigung der familiären Verpflichtungen bei wichtigen Treffen/Besprechungen:
Eingrenzen auf Kernarbeitszeiten zwischen 9.00 Uhr und 15.00 Uhr (mit garantiertem
Ende um 15.45 Uhr, da die meisten Kindertagesstätten um 16.30 Uhr schließen)
• Zeitfenster für ungestörte Arbeit, insbesondere bei komplexeren Entwicklungen (z.B.
10.00-12.00 Uhr täglich, oder dienstags 9.00-15.00 Uhr), wobei hier der Biorhythmus
beachtet werden sollte, der meistens zwischen 9.00 und 11.00 Uhr das tägliche
Leistungshoch bereit stellt
• Vermeidung von 100 %-Projekten, also Projekten, die mehr als nur kurzfristig die gesamte
Arbeitszeit und Arbeitsenergie absorbieren
• Angebot geeigneter interner oder externer Coaches für Führungskräfte, zur individuellen
Entwicklung einer Präventionsstrategie, ggf. auch Supervision analog zu den Balint-Gruppen
für Mediziner (vgl. Bergmann, 2012, S. 37f; zur Technik von Balint-Gruppen siehe
auch Rappe-Giesecke, 1994) bzw. mittels Erfolgsteams von Verantwortungsträgern (siehe
Braun, 2008)
• Bezuschussung von präventiven Gesundheitsreisen; nebenbei bemerkt: Krankenkassen
können unter bestimmten Voraussetzungen nach § 20 SGB V 80 % der Kosten
übernehmen (maximal bis zu 75 Euro pro Person und Jahr)
• Recherche geeigneter Ansprechpartner: Wer kann im Bedarfsfall als erste Hilfe zur Verfügung
stehen? (insbesondere Krankenkassen bieten hier interessante Kooperationsmöglichkeiten
an, ggf. auch an Hausarzt verweisen; weiterführende Hilfe bieten auch
verschiedene Selbsthilfegruppen)
29
3.3. Beraterische Unterstützung
Gezielte Beratung in allgemeinen Fragen der betrieblichen Gesundheitsförderung und speziell
in Fragen der Burnout-Prävention bieten neben Berufsgenossenschaften, Krankenkassen
und Betriebsärzten auch entsprechend ausgewiesene Unternehmensberater und
Coaches an. Als Vorteile der externen Beratung stehen die Expertise sowie Unabhängigkeit,
gerade im Hinblick auf betriebliche Traditionen. Die jeweiligen Angebote sollten sorgfältig
anhand von Referenzen, nachgewiesener Sachkompetenz, Fähigkeiten zur Gestaltung eines
Veränderungsprozesses sowie der betrieblichen Zielsetzung (Weiterentwicklung von
Unternehmenskultur und Unternehmenszielen, Verbesserung der betrieblichen Kommunikation,
Entwicklung von Führungssystemen, Gestaltung von Führungsgesprächen, Fortentwicklung
des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, Verbesserung individueller Kompetenzen)
geprüft werden. Es kann daher ratsam sein, in dem einen Fall eine psychologisch
fundierte Beratung in Anspruch zu nehmen, in einem anderen Fall eher eine systemisch
orientierte Beratung mit betriebswirtschaftlichen Vorzeichen oder auch eine konkret arbeitsmedizinische
Beratungsleistung.
3.4. Gastbeitrag: Empfehlungen eines Arbeitsmediziners zur Früherkennung von „Burnout“
Sofern in bestimmten Fällen Vorgesetzte das Gefühl haben, als Vorgesetzte die Grenze zum
Therapeuten zu überschreiten, ist es sicher sinnvoll, dem Mitarbeiter externe Unterstützung
anzubieten. Dies sichert einerseits das Weiterarbeiten am Arbeitsplatz und vermeidet
Rollenkonflikte. Andererseits gibt man dem Mitarbeiter die Chance, die wirklichen Ursachen
für seine Belastung zu erkennen und zu bearbeiten. Hierzu können folgende Ausführungen
eines Arbeitsmediziners weiterhelfen:
„Bei organischen Erkrankungen bzw. Gesundheitsrisiken ist die Erkenntnis längst etabliert und
umgesetzt: je früher erkannt, desto besser die Behandlungsaussichten und desto niedriger die
finanziellen und wirtschaftlichen Schäden für Solidarsystem und Arbeitgeber. Für seelische
Erkrankungen wie das Burnout-Syndrom gilt das mindestens genauso. Nur: wie sieht es hier mit dem
Thema Prävention und Früherkennung aus? Geht das überhaupt? Dazu gibt es einen neuen Ansatz:
seelische Erkrankungen beeinträchtigen früher oder später das mentale Leistungsspektrum der
Betroffenen (Konzentrationsfähigkeit, Kreativität, Motivation, Flexibilität, Sozialverhalten, emotionale
Stabilität …). Deshalb werden sie in einem sehr frühen Stadium oft erstmals dort bemerkbar, wo die
Betroffenen Leistung bringen sollen: am Arbeitsplatz. Somit hat man hier prinzipiell die Chance zur
Früherkennung. Leider gibt es dabei jedoch zwei entscheidende Probleme:
1. Seelische Erkrankungen verursachen oft bereits im Frühstadium alle möglichen körperlichen
Symptome – das weite Feld der so genannten Psychosomatik. Die Betroffenen gehen von Arzt zu Arzt,
ohne dass greifbare Befunde erhoben werden können, weil die wirklich „zuständige“ medizinische
Disziplin nicht in Anspruch genommen wird.
30
2. Bei seelischen Erkrankungen existiert für die Betroffenen verständlicherweise eine immense
Hemmschwelle bezüglich der eigenen Krankheitserkenntnis (wer gesteht sich schon gern ein, an einer
seelischen Erkrankung zu leiden). Ohne Krankheitserkenntnis aber keine erfolgreiche Therapie!
Man spricht auch vom so genannten Krankheitskonzept der Betroffenen: Sie verspüren zunächst im
Zusammenhang mit ihrer Arbeit Symptome an Herz, Magen, Rücken, Augen, Ohren, etc. und bauen
diese monate- und jahrelang in das Konzept „Der Stress macht mich krank!“ ein. In der Konsequenz
wird die tatsächliche Ursache verkannt und das Gesundheits- und Solidarsystem in Bezug auf die
körperlichen Beschwerden mannigfaltig in Anspruch genommen, ohne dass sich etwas
Entscheidendes tut – man lässt nur das behandeln, woran man selbst zu leiden glaubt. Die richtige
Therapie kann so meist erst nach dem totalen Zusammenbruch beginnen und hat dann vor allem im
Hinblick auf eine Wiedereingliederung ins Erwerbsleben eine miserable Prognose.
Wie also kann Früherkennung im Hinblick auf seelische Erkrankungen funktionieren? Man sollte die
Betroffenen in einem möglichst frühen Stadium „abholen“, wie und wo sie sind: mit ihren körperlichen
Beschwerden und Untersuchungsbefunden am Arbeitsplatz. Dazu braucht es zugleich
• klinische,
• arbeitsmedizinische und
• psychotherapeutische
Qualifikation in einer Person. Den Betroffenen kann von dieser ärztlichen Seite gezeigt werden, dass
man sie und ihre Beschwerden ernst nimmt, durch
• Sichtung und Bewertung der klinischen Expertise vorhandener Untersuchungsbefunde
• Begehung des Arbeitsplatzes mit arbeitsmedizinischer, zumindest aber einer aufmerksamen
Kenntnisnahme der Schilderung der Betroffenen
• Das Angebot eines ganzheitlich-seelischen Gesundungskonzeptes, mithilfe der
psychotherapeutischen Expertise
Für Unternehmen und Vorgesetzte sind Betroffene im Anfangsstadium seelischer Erkrankungen eine
Herausforderung – sie merken im alltäglichen Umgang oft monate- bis jahrelang, dass „etwas nicht
stimmt“. Sie finanzieren früher oder später die dadurch entstehenden Leistungseinbußen (so
genannter Präsentismus) und kommen an die Betroffenen aber im akuten Fall nur extrem schwierig
heran. Als Führungskraft und – in den meisten Fällen – auch medizinischer Laie gilt es
• wertschätzendes Interesse zu zeigen und
• frühzeitig und diskret professionelle Hilfe einzuschalten.
Dadurch kann es gelingen, solche Fälle frühzeitig auf einen besseren Weg zu bringen. Wie es danach
weitergeht, hängt entscheidend davon ab, ob die Betroffenen bereit sind, mit dem Arzt mittelfristig in
eine Beratungsbeziehung zu treten, und muss deshalb von Fall zu Fall besprochen und entschieden
werden.
31
(Echtes) Burnout bei sich selbst zu erkennen ist extrem schwierig. Der wesentlichste Teil des Problems
besteht darin, dass die Fähigkeit, sich selbst wahrzunehmen, bei den Betroffenen eingeschränkt ist.
Leitfragen können sein:
• „Wie geht es mir?“
• „Wie schlafe ich?“
• „Wie gehe ich mit anderen um?“
• „Wie ist meine innere Einstellung meiner Arbeit gegenüber?“
• „Wie geht es mir am Ende des Wochenendes oder Urlaubs bei dem Gedanken, wieder zur Arbeit zu
gehen?“
• „Habe ich körperliche Symptome, für die bisher keine Ursache gefunden werden konnte?“
Bei jedweder Unklarheit in diesem Fragenkatalog sollten sich Betroffene frühzeitig fachärztlich
beraten lassen – die Gesamt-Situation ist für den medizinischen Laien völlig unübersichtlich; sie
verunsichert und ängstigt deshalb stark. Der geschützte Rahmen eines ärztlichen Gesprächs hilft hier,
den Blick nach innen zu richten und das richtige Krankheitskonzept zu entwickeln.
(Beitrag von Dr. med. Michael Majer; Bad Mergentheim)
32
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5. Methodeninformation:
Befragungsart: Qualitative Befragung mittels teilstandardisierten Fragebogen (Muster im Anhang),
unter 22 teilnehmenden Unternehmen und Organisationen aus der Region Mainfranken
und angrenzender Gebiete (Industrie, Medien, Dienstleistung, Handel & Logistik, Nonprofit);
Datenerhebung unter Personalverantwortlichen durch geschulte Interviewer in faceto-
face-Interviews mit durchschnittlich 60-90 Minuten Dauer, in begründeten Einzelfällen
auch als telefonische oder schriftliche Befragung in vorgegebenen Fragebogen.
Erhebungszeitraum: Oktober 2012 bis Februar 2013
Verantwortlich für Konzeption, Durchführung und Auswertung (gleichzeitig Impressum):
Erstellt durch Michael Beckhäuser, Tanja Blum, Ellen Braun und Steffen Hillebrecht, im
Februar/März 2013 (Redaktionsschluss 12.03.2013).
Wissenschaftliche Leitung der Studie: Prof. Dr. Steffen Hillebrecht, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften
an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt,
Münzstraße 12, 97070 Würzburg, www.fhws.de/medien, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.
In Kooperation mit:
Beckhäuser Personal & Lösungen, Michael Beckhäuser & Tanja Blum GbR, Nürnberger Straße
112, 97076 Würzburg, www.beckhaeuser.com, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.
Ellen Braun Consulting.Coaching.Training, Stauferstraße 27, 97076 Würzburg, zertifizierte
Burnout-Beraterin, www.ellenbraun.com, Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann.
Arbeitsmedizinischer Gastbeitrag (Kapitel 3.4.): Dr. med. Michael Majer, Reitmaierstraße 39,
97980 Bad Mergentheim www.gesundarbeiten.org
Hinweis:
Die Verfasserinnen und Verfasser erklären, dass sie die dargestellten Informationen mit größtmöglicher
Sorgfalt erhoben und verarbeitet haben. Für Druckfehler und Irrtum dennoch keine Haftung.
Die Studie ist als qualitative Studie angelegt und erhebt daher keinen Anspruch auf Repräsentativität,
auch wenn der Erhebungskreis so angelegt wurde, dass die Studie die Bandbreite der Wirtschaftsstruktur
in Mainfranken und angrenzende Gebiete sowie die typischen Problemdimensionen möglichst
gut spiegelt. Aus Gründen des Datenschutzes in einer äußerst sensiblen Thematik, insbesondere
zum Schutz der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der befragten Unternehmen,
müssen die Unternehmensangaben in der allgemeinen Form verbleiben. Die Originalfragebögen
liegen den Verfassern vor.
Die Studie orientiert sich an den Arbeitsbedingungen des Führungsalltags. Sie ist nicht medizinisch
oder psychotherapeutisch ausgerichtet.
38
Anhang 1: Muster für den Erhebungsbogen
Fragebogen für das Gespräch mit Personalleitern – Qualitative Vorstudie (© 09/2012_Prof. Dr. Steffen Hillebrecht)
Vorbemerkungen:
• Danke für Ihre Bereitschaft zum Interview!
• Selbstverständlich werden wir Ihre Angaben vertraulich behandeln und anonym auswerten. Wir befragen
insgesamt ca. 20 Unternehmen und Organisationen. Wir erfassen Ihre Antworten stichwortartig.
• Die Befragung wird ca. 45 bis maximal 60 Minuten dauern.
• Sie erhalten natürlich noch eine Einladung zur öffentlichen Präsentation unserer Studie am 27.02.2013.
• Sie erhalten Februar/März 2013 als Dank für Ihre Mitwirkung einen Auswertungsbericht.
Frage 1: Wie schätzen Sie die allgemeine Arbeitsbelastung ein? Wie hoch ist die Bedeutung von „gesunder Führung“ in der
Gesellschaft?
Antwort:
Frage 2: Wie schätzen Sie die Belastung Ihrer Mitarbeiter/innen am Arbeitsplatz generell ein?
Antwort:
Frage 3: Wer trägt bei Ihnen die Verantwortung für die Grundsätze „gesunder Führung“?
Antwort:
Frage 4: Wie gut können Führungskräfte Ihres Unternehmens auf erkennbare Überlastung ihrer zugeordneten Mitarbeiter
eingehen?
Antwort:
Frage 5: Liegen Ihnen konkrete Zahlen/Statistiken vor, zum Arbeitsausfall im Unternehmen, der auf Überlastung
(„Burnout“) zurück zu führen ist?
Antwort:
Frage 6: Wie stellen Sie „Überlastung“ methodisch fest?
Antwort:
Frage 7: Können Sie sich an einen konkreten Fall von „Burnout“ in Ihrem Unternehmen erinnern?
Antwort:
Frage 8: Welche Bedeutung hat Work-Life-Balance für Ihre Mitarbeiter, und wie gut kann Ihr Unternehmen darauf
eingehen?
Antwort:
Frage 9: Was für Erwartungen haben Sie als Personaler hinsichtlich der Burnout-Prävention?
Antwort:
Frage 10: Kann man Ihrer Ansicht nach schon bei der Personalauswahl für Einstellung bzw. für Beförderung auf Stress-
Resistenz achten?
Antwort:
Frage 11: Was wären aus Ihrer Sicht hilfreiche Instrumente oder Modelle für eine Burnout-Prävention?
Antwort:
39
Frage 12: Im Arbeitsschutzrecht werden verschiedene Normen genannt, die vor einer übermäßigen Belastung schützen
sollen. Inwieweit haben Sie diese in die Burnout-Prävention bereits integriert?
Antwort:
Frage 13: Gibt es aus Ihrer Sicht Unternehmen, die mit dem Thema besonders gut umgehen? Und warum?
Antwort:
Frage 14: Haben Sie bestimmte Erwartungen an das Ergebnis dieser Studie, die hier noch nicht zur Sprache kamen?
Antwort:
Frage 15 zur Statistik:
a) Branche des befragten Unternehmens:__________________________________________________
b) Unternehmensgröße in Mitarbeitern (tatsächliche Größe, nicht VZ-Äquivalent) :_________________
c) Position Interviewpartner/in (Geschäftsführung, Personalleitung, sonstige): ____________________
Interviewer:_____________________________ Datum/Uhrzeit:_____________________
40
Anhang 2: Auswertung der Befragung in anonymisierter Darstellung der Einzelantworten
Frage 1: Wie schätzen Sie die allgemeine Arbeitsbelastung ein? Wie hoch ist die
Bedeutung von „gesunder Führung“ in der Gesellschaft?
Arbeitsbelastung:
• Individuell wahrgenommen
• Konstant geblieben, hoch, erheblich gestiegen
• Belastung höher, wenn die Führung nicht passt
• 10-15 % kommen dem Burnout-Syndrom gefährlich nahe
Gründe:
Technische Entwicklung, ständige Erreichbarkeiten, Veränderungen in
internen Abläufen und in der Umgebung, Strukturen eines Unternehmens;
Fähigkeiten, Fertigkeiten des Mitarbeiters, Führungsverhalten, Werte und
deren Umsetzung im Unternehmen, Druck wächst in allen Bereichen,
Zeitproblem:
- Weg vom körperlichen zu geistig; hin zu nervlichen Beanspruchung
- Mehr Kommunikation
- Anspruch an sich selbst alles wissen zu müssen
- Multitasking junger Mitarbeiter ist eher ausgeprägt
- Zeitliche Verdichtung und wie kommen die Mitarbeiter damit zurecht
Gesunde Führung:
• Wahrnehmung fehlt, besonders in KMU
• Prävention tut not, in KMU fehlen die Ressourcen und es wird nur
„engpassorientiert“ reagiert
• Es ist eine Strategie zur gesunden Führung extrem notwendig!
• Hohe Bedeutung der gesunden Führung – „anständig miteinander
umgehen“
• Salutogenese als ganzheitlichen Führungsansatz mit 3 Ebenen (Geist,
Vertrag, Führung)
Kontext:
• Wie kann ich als Vorgesetzter führen, damit meine Mitarbeiter gesund
bleiben?
• Wie gehe ich mit den Menschen um, dass sie Spaß haben zu bleiben und
zu arbeiten und gebunden sind ans Unternehmen?
• Was beinhaltet gesunde Führung?
Führungskräfte selbst müssen das sauber reflektieren, müssen sich selbst
klare Ziele setzen, sonst kann man den Mitarbeitern dieses auch nicht
weiter geben, bis hin zur Frage wann und wie oft Feedback geben,
nämlich regelmäßig
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Frage 2: Wie schätzen Sie die Belastung Ihrer Mitarbeiter/innen am Arbeitsplatz
generell ein?
Mehrheit der Unternehmen schätzt die Belastung als hoch ein, gerade im außertariflichen Bereich
(Antworten: Gleichbleibend: 6, mittel: 3, hoch 13)
Kontext:
• Lebenslanges Lernen ist noch nicht bei allen angekommen
• Ein Problem ist das nicht Abschalten können
• Strukturwandel der Branche mit hohem Innovationsdruck
• Kompetenzprofile statt Stellenprofile
• Aus Abteilungsleitungen werden Projektleitungen mit den verbundenen
Spitzen im Projektgeschäft
• „es war damals gemütlicher“
Frage 3: Wer trägt bei Ihnen die Verantwortung für die Grundsätze „gesunder
Führung“?
Nennungen incl. Mehrfachnennungen:
Einzelner
selbst
Abteilungsleiter /
Führungskräfte
Personalleitung /
HR-Leitung
Unternehmens- /
Geschäftsführung,
Inhaber
Betriebsrat
1 8 5 10 3
Weitere Hinweise: Gemeinsame Erarbeitung von Geschäftsführung und Betriebsrat und dann
werden die Ergebnisse mit den FK besprochen
Einbettung in:
• Strategie (1)
• Unternehmens- /Führungskräfteleitbild (1)
• Gelebte Werte (1)
• Arbeitskreis Gesundheit bzw. Gesundheitstage (4)
• Personalentwicklung: Online-Schulungen probiert, kam nicht gut an. Die
Deutschen brauchen den persönlichen Kontakt
Kontext:
• Welche Belastungen haben meine Mitarbeiter?
• Was will ich und was ist es mir wert?
• Passt der Mitarbeiter in die Unternehmens-Familie?
• Gemeinsamer Sport ist Teambildung
42
Frage 4: Wie gut können Führungskräfte Ihres Unternehmens auf erkennbare
Überlastung ihrer zugeordneten Mitarbeiter eingehen?
Erkennen:
• Wie merkt man es (Signale) und will ich es sehen als Führungskraft?
• Es trifft meist die besonders engagierten
• Ausbaufähig auf einer Skala von 0-10 sind wir bei 4-5
• Handzettel Burnout wäre wichtig
• Schulung „Erkennen & Umgang mit Burnout-Erkrankten“
Eingehen:
• Qualität des Erkennens: gut bis gar nicht bzw. hilflos (2)
• Welche Führungskraft bremst denn die Mitarbeiter aktiv?
• Führungszeit beansprucht ca. 40 % der Arbeitszeit (entweder gehe ich mit
dem Besen vorweg, um den Weg frei zu machen oder ich kehre hinterher
die Scherben zusammen)
Methoden zur Erkennung:
Beobachten Gespräche Kontext zur
Krankmeldung
Menschenkenntnis
4 4 2 1
Maßnahmen als Folge:
• Änderungen organisatorischer Abläufe (1)
• Coaching (intern 1, extern 1)
• Schulungen (Hinweis 1, speziell 3)
• Einbeziehung Betriebsarzt (2)
• Seminare (Selbstmanagement: 2, Gesprächsführung: 2)
• Wiedereingliederungsgespräch (2)
• Beratungsstelle Lohr (2)
• Institut für Arbeit + Gesundheit, Dresden (1)
Wichtige Punkte aus Sicht der Befragten:
• Operative Angebote leisten zur Problematik derzeit keinen Beitrag
• Wie weit darf ich gehen als Führungskraft bei der Gesprächsführung?
43
Frage 5: Liegen Ihnen konkrete Zahlen/Statistiken vor, zum Arbeitsausfall im
Unternehmen, der auf Überlastung („Burnout“) zurück zu führen ist?
Statistiken:
• Eher nicht, nur die allgemeinen Statistiken der AOK, Barmer,
Krankenkassen, Arbeitsmediziner
• Wenn Krankheitsquote, dann nur allgemein; nicht in Bezug auf
Überlastung
• Nur An- und Abwesenheitslisten
• Eingliederungsmanagement
• Indikator „Weihnachtsfeier oder ähnliche Ereignisse“: Wenn 10
Mitarbeiter teilnehmen, ist das eine andere Aussage, als wenn 230 von
300 Mitarbeitern dabei sind.
Gründe:
• Datenschutz
• Benchmarks fehlen
Frage 6: Wie stellen Sie „Überlastung“ methodisch fest?
Methoden (Mehrfachnennungen möglich):
Präventiv:
• Gespräche incl. Jahres- / Zielgespräche (14 davon 2 vereinzelt; die Frage
ist, wie institutionalisiert sind diese)
• Beobachten (3)
• Arbeitszeiterhebung (2)
• Gefährdungsbeurteilung (2)
• Stresstypentest (1)
• Führung (1)
• Mitarbeiter-Umfrage (1)
Ex-Post:
• Betriebliches Eingliederungsmanagement BEM (5)
• Mit Betriebsarzt (3)
• Mit Betriebsrat (3)
• Beschwerden (1)
• Beurteilungsgespräch (1)
Maßnahmen:
• Schulungen (3)
• Führung (1)
• Supervision/Coach ( 1)
• Konfliktberatung (1)
44
Aber:
• Falsche Gesprächsführung ist kontraproduktiv
• Voraussetzung: Mitarbeiter muss sich auch privat öffnen (z.B.
Anforderung einer Haushaltshilfe)
Frage 7: Können Sie sich an einen konkreten Fall von „Burnout“ in Ihrem
Unternehmen erinnern?
Ja Nein Keine Angabe
14 4 4
Hinweis: Weitere in den Gesprächen erhobene Daten werden aus Gründen des Datenschutzes hier
nicht dargestellt.
Frage 8: Welche Bedeutung hat Work-Life-Balance für Ihre Mitarbeiter, und wie gut
kann Ihr Unternehmen darauf eingehen?
Work-Life-Balance:
• Die bereits vorher genannten Instrumente
• Familienfreundlichkeit
• Arbeitszeitmodelle mit hoher Flexibilisierung, auch Vertrauensarbeitszeit
• Elternzeit (auch bei Vätern!), Eltern-Kind-Zimmer, Ferienzeitbetreuung mit
50 % Zuschuss, Kooperation mit Kinderkrippe, Mitglied im Arbeitskreis
„Familienfreundlichkeit“ der Stadt
• Homeoffice
• Mitarbeiter nie im Urlaub anrufen (1)
• Kaffeemaschine, Raucherplatz
• Natur
• Kinderbetreuung
• Sabbatical für Hausbau oder Weltreise
• Tlw. werden Kurse von der AOK bezuschusst (auch Yoga und Tai Chi)
Bedeutung:
• Hohe Bedeutung bei allen. Insbesondere ab einer gewissen
Vergütungsstufe ist Zeit wichtiger als Geld
• Wir haben derzeit keine Instrumente, damit umzugehen
• Kultur im Unternehmen (1)
Umsetzung: Budget ist das Problem
Hinweis: Die Maßnahmen sind allerdings genauer anzuschauen!
45
Frage 9: Was für Erwartungen haben Sie als Personaler hinsichtlich der Burnout-
Prävention?
Erwartung:
• Wissenschaftliche Fundierung der Diagnostik Burnout und gezielteres und
sensibleres Vorgehen mit dem Thema; sachliche Ebene gilt es anzustreben
• Wissen, um Vorsorgemaßnahmen
• Kosten-Nutzen-Aspekt (Reduzierung der Fehlzeiten, niedrige Fluktuation);
betriebswirtschaftliche Bedeutung
• Methodischen Ansatz, um Belastungskriterien am Arbeitsplatz zu
erfassen, Gefährdungsanalysen. Interessant wäre eine Einschätzung dieser
Methoden; Prävention wäre ein wichtiges Thema: Wie gut sind
Persönlichkeitstests?
• Sensibilität der Geschäftsführung
• Wichtig für Unternehmenskultur
• Vortrag für Führungskräfte
• Besseres Image fürs Unternehmen (Vorteile des Mittelstandes
schmackhaft machen, denn die Industrie zahlt einfach besser)
• Höhere Mitarbeiterzufriedenheit
• Flexibilität für Seminare unabhängig von den Kosten
• Resilienz bzw. Einstellung zur Selbstwirksamkeit stärken
• Einstellung zur Supervision bzw. Coach zum Positiven verändern (vgl.
Amerika)
Frage 10: Kann man Ihrer Ansicht nach schon bei der Personalauswahl für Einstellung
bzw. für Beförderung auf Stress-Resistenz achten?
Personalauswahl:
• Eher „Ja“ (11)
• Nein (22) - einzelne verweisen auf ethisch gegebene Grenzen der
Auswahlgespräche
Befürworter nutzen:
• Bestimmte Interviewtechniken
• Zeitstrukturfragen (auch nach Hobbies)
• Assesment Center
• Stresstypentest
• Stressprofil von Persolog (1)
• Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (1)
Kernaussage: Passt es zum Unternehmen einen Bewerber in den Schwitzkasten zu
nehmen?
46
Frage 11: Was wären aus Ihrer Sicht hilfreiche Instrumente oder Modelle für eine
Burnout-Prävention?
Modelle:
• Change dauert ca. 3-5 Jahre
• Definition von „Gesundheit“
• Führung und Feedbackkultur
• Informationsveranstaltungen
• Resilienzstärkung (Belastungskompetenz (=wie schaffe ich es, dass die
Führungskraft den Stress nicht weitergibt an den MA), Kritikkompetenz,
Gefühlskompetenz)
• Teil der Organisationsentwicklung
• Verankerung von gesunder Führung in der Unternehmenskultur (2)
• Strategie (1)
Instrumente:
• Gleitzeit
• Hilfe bei finanziellen Sorgen, Helpline
• Vorbild der Führungskräfte
• Kommunikation
• Coaching, Supervision, Schulungen, Mentaltraining
• Sport, Massagen, Rückenschule, Programm „Lockerung am Arbeitsplatz“,
Yoga, Qi Gong, Ruheraum
• Obst, Mittagstisch (auch tlw. kostenlos)
Frage 12: Im Arbeitsschutzrecht werden verschiedene Normen genannt, die vor einer
übermäßigen Belastung schützen sollen. Inwieweit haben Sie diese in die
Burnout-Prävention bereits integriert?
Arbeitsschutzrecht:
• Fachkraft für Arbeitsschutz, Arbeitssicherheitsausschuss
• Wir halten uns an die Normen (= gesetzliche Regelungen); wollen besser
sein als die Norm
• Betriebsarzt, Betriebsärztlicher Dienst
• Betriebsvereinbarung
• Fast ausnahmslos liegt der Schwerpunkt auf den körperlichen
Arbeitsschutzmaßnahmen
Psychische Belastung:
• Es gibt kein Rezept
• Wie sehe ich den Menschen = Unternehmensphilosophie
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Frage 13: Gibt es aus Ihrer Sicht Unternehmen, die mit dem Thema besonders gut
umgehen? Und warum?
Benchmarks: Mehr Schein als Sein
Ungeprüft übernommen:
• Krankenkassen geben viel Hilfestellung
• Berufsgenossenschaften
• Münchner Unternehmen – Stadtverwaltung (redaktioneller Hinweis:
http://www.sueddeutsche.de/muenchen/2.220/programme-gegenpsychische-
erkrankungen-bloss-kein-stress-1.1577898)
• Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. Kommanditgesellschaft
• Schwedische Unternehmen
• BMW AG
Frage 14: Haben Sie bestimmte Erwartungen an das Ergebnis dieser Studie, die hier
noch nicht zur Sprache kamen?
Erwartungen:
• Differenzierung des Themas
• Nachhaltige Verankerung des Themas in der Organisation
• Bekommen wir in Franken einen Schulterschluss?
• Niedrigschwellige Anlaufstellen und Gesundheitsförderung
• Austausch miteinander; was gelingt, wo gibt es Stolpersteine
• Tipps, Möglichkeiten der Prävention für Unternehmen
• Nachschlagewerke
• Wiedereingliederung/Rückkehr
• Klare Ansagen!
• Mut zu einer gesunden Streitkultur in den Unternehmen!
48
Anhang 3: Bestellblatt (zum Versand per Fax an 09 31/35 11-96 10 oder im Fenster-Couvert)
Bestelladresse
FHWS , FWiWi
Prof. Dr. Steffen Hillebrecht
Münzstraße 12
D-97070 Würzburg
Besteller/Firma (ggf. Stempel) = Lieferadresse
Hiermit bestelle/n ich/wir die Studie
„Gesunde Mitarbeiter = Gesunde Unternehmen?
Qualitative Pilotstudie zur Burnout-Prävention in mittelständischen
Unternehmen der Wirtschaftsregion Mainfranken“
zu den nachfolgenden Bedingungen:
___ Ex. Gedruckte Version, zum Preis von Euro 79,--
___ Ex. pdf-Version, zum Preis von Euro 39,--, zur Zusendung an die E-Mail-Adresse:
________________________________________________________________________ _
Telefonnummer für ggf. erforderliche Rückfragen: _________________________________
Mir ist bekannt, dass die Studie unmittelbar nach Zahlungseingang auf Konto 300 856 499 bei
Sparkasse Bamberg (BLZ 770 500 00) ausgeliefert wird. Bitte auf dem Überweisungsträger Ihren
Namen/Ihr Unternehmen und das Stichwort „Burnout-Studie 2013“ vermerken!
_______________________, den ____________________________________________________
Rechtsverbindliche Unterschrift: ____________________________________________________

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